为什么同样一个产品，外企品牌产品能做到几个亿，国内企业打得头破血流，既没销量又没利润？为什么国内企业真正的大品牌寥寥无几，能够持久的就更加罕见，产品生命周期普遍短命？为什么一些民营企业真正的职业性、规范性、专业性并不受待见，忽悠和编故事却成了所谓的职业经理人的通行证？

        营销与管理是民企两大普遍致命短板，简单拥有产品，却不具备营销核心竞争力，缺乏清晰规划与布局，缺乏管理经验与人才识别能力，热衷于各种营销神话和传奇，却完全忽视销售规律，忽视管理基础和营销基础的打造和系统、高效、完善的实施是很多民营企业的通病。

        一．企业营销核心竞争力的评判

        1．产品竞争力

        产品是否具备突出的竞争优势，如独特性、品牌优势、覆盖优势等等。产品具备独特性就具备了一定的包装条件，无论是规格、剂型、给药途径的差异化还是质量标准、原研、首创、首仿等基础性条件的独树一帜都有条件将产品与芸芸众生区分开来，力争走出不一样的精彩。对于已经形成品牌，在渠道和终端占据绝对优势的老产品而言，也意味着占据了时间成本上的优势，即使被换也需要时间，也要看阵地战中营销实力能否比拼得过。

        产品是销售队伍和客户选择企业的首要要素，只是企业更要具备风险意识，任何产品都不是长生不老的，有其正常的生命周期，也有各种可能的折损因素和意外，大如国家政策变化，小到企业自身发生天灾人祸，出现人为性的操作失误以及遭到竞品强劲的挑战来袭，企业今天的强不代表可以永久延续，今天的悄无声息不代表日后不能一鸣惊人。

        2．政策竞争力

        包括产品政策（即客户政策）的竞争力与营销人员政策的竞争力，对于销售网络成熟的企业来说，同质化的产品政策相对领先或不明显弱于对手就可，可以用网络优势来胜过对手。不同的操作模式、不同的销量阶段、不同价位的产品政策都有很大不同，不能生搬硬套，照抄照搬。有些企业其实产品很好，但产品政策很糟糕，只适合找枪手来做，这种时候对人员的要求就会更高，而如果人员政策同样糟糕，缺乏政策的支撑，销售的增速就得不到保证。有些企业不清楚总代与分销的政策差异，总代方式要更多侧重于客户政策的激励性，完全依靠总代完成的部分销售人员只提取管理部分奖金，协助完成销售的部分才体现自身销售价值。如果销售人员政策远远超过总代奖励政策，却未按正常管理要求对业绩提升做出贡献，政策上就会失衡产生倒挂性的浪费。政策制订的恰当性既反映企业的分享精神，也充分体现企业在管理上的经验水平。简单归纳，开创阶段优于继承阶段，分销方式优于总代方式，不同价位的产品比较政策净值而不能比较点数。

        政策能否兑现也直接考验一个企业的诚信程度，有些企业初期为吸引人才通常会抛出超出常规的政策，是馅饼还是陷阱需要结合企业在业内的诚信程度来判断，不合常规的政策有两种可能性，一种是基础低，不了解外部情况，也没有真正发展过，如果真的发展起来政策严重超支怎么办，这种情况还可以为外界淳朴地加以理解。一种是企业诚信度低，人员流失大，只能高挂羊头，等着不了解内情的黑马误打误撞，这样的企业不容易找到太好的人，如果不幸成功，等待职业经理人的将是无尽的烦恼。

        3．销售队伍和网络的竞争力

        同样的产品不同的队伍来操作结果千差万别。一支好的队伍能将产品的价值潜力最大程度发挥出来，将市场的价值潜力最大程度挖掘出来。强将手下无弱兵，会将整个营销盘局打理得井井有条，但如果是弱将带领强兵，就会群龙无首，整个队伍失去方向感，滞后于市场的发展，将完全可以实现的销量一一丢弃。如果一个管理者不了解销售常识又不诚信，企业的损失就会更大。更糟糕的是，销售基础的缺失不仅影响当年销量，更直接影响后期的放量发展，销量差距越来越大。产品与人讲究匹配性，市场讲究布局，布局布好基础打好无论谁接都很幸福，操作条件具备就是一马平川，企业也永远都会感谢第一棒的播种者和推动者，没有产品起步爬坡阶段的悉心播种和推动，就没有日后顺风顺水的发展，客户选好队伍选好所有销售基础打好，即便是靠自然增长也很可观。反之则要耗费数倍的精力去重新梳理市场，一个环节没有跟上，就要损失小至一个市场，大到一个产品。一个产品的成功需要全方位的成功实施，不能靠侥幸的偶然，否则在实质营销和实质管理上欠的债总有一天要去还。很多高端的产品至今仍在沿用古朴的销售方式，完全依靠产品的号召力，忽略了营销队伍对营销结果的重要性。如果用系统营销的方式去做远远比今天的销量放大许多。