2011年发生的几件大事，或许能提醒企业更多注重战略思考：其一，美的经营规模刚刚超过1000亿人民币，并且刚刚喊出再用5年翻一番，结果1年还没过，就开始经营下滑，大幅裁员；其二，淘宝商城从淘宝网分立，在马云看来很简单的事情，却遭受商家极度抗议而作罢，再曲线救国换成天猫，前景也不甚明朗；其三，一直迅猛扩张的凡客，遭遇重大曝料（无论是经营上的，还是品牌形象上的），这肯定是凡客的一场危机，并很可能直接导致其从明星变成流星。凡此种种，不一而足。

这三家企业因为知名度甚高，故引起广泛议论，演变为事件。其实，近年这类企业频繁出现，它们有一个共性特征：以经营规模的增长代替战略思考；或者说，把发展战略狭隘地定义为业绩增长战略。这是极为错误的。就像看待一个人，如果仅仅以身高体重的增加来替代一个人的全方面发展，显然是可笑的，而且在很多时候，身高体重的过度增加，恰恰阻碍了人的全面发展。这个道理是常识，人人皆知，但换到思考企业，很多企业家却把常识丢掉了。

把战略简单化、狭隘化，对企业而言是致命的。国内企业的这种通病，源于企业家或管理者对战略的惯性思考。首先，他们认为发展战略就是增加销售收入、市场占有率、销量等，都是增加经营规模的同义词；其次认为，经营增长就是依靠三种途径。

第一种途径是增加现有业务的扩张。这有两个小的方法：其一是扩大市场覆盖率，从区域市场到全国及海外市场、从城市市场到农村市场、从男性市场到女性市场、从儿童市场到老年市场、从餐饮市场到餐桌市场等；其二是扩展产品系列，从产品到产品线、再到产品矩阵。大多数时候，这两种小的方法是相继或同时发生的。大多数企业都经历过这个阶段。比如美的集团，主要是靠这种途径增长的，从给国外品牌做OEM到开拓国内市场、从城市市场逐步深入农村市场、从卖电扇扩展到白电和小家电的系列化。因为这种增长途径的思考和操作都相对简单，采用的自然也最多。市场覆盖率的扩张通常更容易，产品系列的扩张就要复杂些。凡客吃亏就在产品线扩张上没想明白，最后发现尽管销售收入增加了，但成本、费用和库存增加的更快，把利润和现金流都吃掉了。一旦到了这种状态，企业就很难决策，例如凡客，往前走是没机会了，已经没有足够的现金流支撑，往后退又不情愿，因为增长没有了。其实这种时候后退恰恰是战略。很多企业不愿断臂求生，最终都死在半路。

相比较，美的是明智的，懂得力挽狂澜，开始大幅裁员，往回退，即便遭业界耻笑，至少还留有东山再起的余地。而且，它也足够幸运，这个领域的市场规模足够大、竞争格局足够稳定，美的还有退回来的机会。另一方面，美的也有些愚笨，只知道按照这一种路径增长，在相关或不相关多元化的增长上着力不够，这一点要比联想差得远了。同美的非常像的是娃哈哈。因为与达能的纠纷，娃哈哈很是安静了几年，但让宗庆后先生有底气的是，商界好像是成者王侯败者寇的，娃哈哈增长势头一直不错，人们早已忘记了达能事件，所以他又站出来说娃哈哈2013年要过千亿，而走的路径非常像美的。但愿宗先生吸收何先生的教训，别步其后尘。

第二种途径是相关多元化，也就是大家耳熟能详的产业链延伸，战略教科书上讲的前向或后向一体化。中粮是近年的典型例子，到处都是它的从田间到餐桌的宣传语。而且，它是把每一条产品线都试图覆盖完整产业链的企业。

我并不反对这种方式，甚至也偶尔建议企业做价值链延伸。有很多企业也做得很好，国外的如泰国正大，从粮食贸易到种植、饲料、养殖、肉食品加工、零售连锁一路延伸下来；国内的民营企业如复兴医药，从零售药店到批发、制药、研究所、药材种植往回延伸。二者都发展得不错，但往哪里延伸、如何延伸、延伸到什么样子、各业务之间的关系如何，是要认真思考的，否则就会遇到麻烦。这种延伸是把外部交易内部化，非常容易因为市场压力下降而导致协同效率低下或创新不足，最终使企业整体失去竞争力。对于某些国企而言，还可能因为形成垄断而破坏行业整体的创新动力。例如国家电网，近年不断收购一次设备、二次设备的。因为南方电网规模太小，国家电网几乎是行业的独家采购商，这么延伸下去，不仅对自身经营效率的提高是个挑战，更容易遏制行业的创新动力。

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