企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括,就是大多数企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等,就是指薪酬的等级。企业在其薪酬管理上,一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素,把所有员工划分为不同的等级,薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下,目前企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核,即使某些企业已经开始了这项工作,也往往成为走过场。
针对企业薪酬体系构建过程中出现的问题,本文为您优化薪酬管理提供指导性的建议。
1、建立企业人力资本运营机制,导入动态战略导向原则
相对人力资源,人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。本文认为企业薪酬管理应通过人力资本运营的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。对于企业来说,为了维护和保障人力资本的产权权益,应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产作资入股,转化为股权,按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是企业通过薪酬管理这个纽带,把人力资本股权化理念在企业人力资本运营中的集中体现。薪酬上的战略导向,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好地实现企业的发展战略。
2、将程序公平视为公平原则的上层建筑
民营企业发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平,而这种公平理论存在着明显的缺陷:着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性公平的概念,认为报酬的结果和程序性因素交互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否,将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此,在民营企业的薪酬体系架构中,必须将程序公平视为公平原则的上层建筑,以此来作为整个薪酬体系架构的灵魂。
3、将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域
将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域,是企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括:1.组织修炼,努力建构学习型组织。企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性,积极防止人力资本贬值;2.营造良好的企业文化。只有塑造具有特色的企业文化,企业才能真正长大、变强,才能在未来的国际竞争中立于不败之地;3.情感关注。企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观,老板对员工的情感关注还是相当重要的。
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