1、新课程之困惑：

每年很多培训机构会询问我一个重复的问题：邹老师，今年是否开发了新课程？我回答：没有，主要专注在老课程的优化、完善和创新。他们继续说：企业学员现在什么课程都听过，hr经理说必须给学员听越新的东西越好，所以我们到处找新、奇、特的课程，你们一定要开发这种课程。反正是每次是带着半逼迫的口气，当然，也显示出他们的无奈，不知道各位看官看完以上话有何感想？

2、分析盲目追求新、奇、特课程的根源：

我不知道其他专业领域的情况是怎么样的？反正我聚焦在管理能力提升领域，尤其是团队、员工、人力资源的管理，所以，这个部分哪有天天创新的东西？如果说创新，只能说是微创或者升级模式的创新，不能来个彻底颠覆。

我分析过，凡是天天喊着要采购新、奇、特课程的hr或培训经理，主要有以下特征：

（1）、该企业赢利状况很不错，培训预算充沛，对于培训的消费能力很强；

（2）、hr或培训经理不专业，对于系统培训规划没有思路，没有方法，造成重复企业培训、交叉培训等现象，结果是学员产生了疲劳综合症；

（3）、只注重前端的培训策划、培训组织与实施，而忽略了后端的培训督导、培训成果落地与实践的工作，造成学了就忘、学了不用、用了没有体现价值和效果，课堂上哈哈大笑，感觉气氛不错，互动也不错，内容也不错，但又有几个学员真正去复习巩固，去踏踏实实去落地实践呢？答案是少之又少。

3、盲目追求新、奇、特课程的危害：

很多企业内部管理的东西，哪里天天有新的东西，有时候一些细节点、流程点如果你能不断优化和改善，并且持之以恒地坚持，就已经能产生很大的价值。曾经我听说了一些hr或培训经理给基层主管上完了所有通用管理的系列课程，后来实在没有什么新课，拼命整什么情境领导、卓越领导力、分析问题与决策能力等适用中高层的课程，这不是误人子弟，害人害己吗？这种hr或培训经经应该被辞退，一方面浪费公司的培训预算，没有把钱用到最需要花的地方；第二，把学员害死了，给学员喝上了不该喝的营养品。

学员的期望是伴随企业消费培训量的上升而上升的，企业培训过滥、频度过高，又不懂的系统规划，不懂得学以致用后期的落地实践，导致的结果是学员每次来听课不是来学习东西的，而是来新、奇、特的段子的，而是来评判老师的，那这个培训就严重变质了。

2、那怎么解决学员的疲劳综合症，企业培训过滥的问题呢？

结合过去7年职业讲师经历，我总结了以下思路：

（1）针对培训课程的实施一定要根据组织架构、岗位特点来做一个系统化的规划，不是盲目给学员填充知识，比如分层分级，比如模块化，比如根据学员岗位类别，比如根据学员成长周期来规划。

（2）控制培训频度，多增加培训后的讲师辅导、跟进，行动学习的环节，做到学了能用，用了有效果，形成内部方法经验系统化，成功内部的重要组成部分；

（3）、不要总是去采购新、奇、特的课程，实用的课程内容永远是不过时，现在市场最缺的就是这种课程了，只要能够对学员工作和个人发展有帮助，就是好课程；

（4）课程创新不是颠覆性创新，不是完全的改头换面，而是基于你的专业优势体系基础上的微创，或者是局部创新。前两天培训，听一个学员说3年前他听过一个清华的老师讲课，两年后再听他的课程，发现课程是一模一样，连教材、案例什么都是一样的，那就不对了，课程的框架可以不变，但具体案例和方法论一定是要与时俱进的，一定要定期翻新的。所以，每次mtp中层管理和班组长管理技能的培训，即使是同样的课程，在不同的期数里面我可能20%的内容是要根据现场学员差异化情况进行调整，而且每年内容上有所翻新。

（5）关于培训课程的创新，邹文强老师的建议是重点在于课程内容的创新，创新的方向就是无限地接近学员实际需求，而不是所谓的形式上的创新，我最厌恶搞一些花哨的什么体验式啊，高尔夫啊等东西，那是偏离学习的主要意图和目的了。

我举几个我们实践过的案例：

成功案例之一：

佛山某电子企业我们给他们做mtp中层经理系统研修班，总共12个模块，平均每三个模块设计成两天的课程，每个季度上一次，共四次课程。在每次上完课程只后需要总结提炼应用心得与案例，组成学习小组内部定期探讨工作经验和学习体会，在每次上下一个课程之前我会让培训机构收集他们的心得和案例，在上每次新课前抽出一个小时的时间进行点评和交流，效果很好。

案例之二：

辽宁某地市移动公司实践针对基层班组长的系统进阶课程模式，我们根据学员的特点，以及学习系统的要求，分三个进阶模式，三个课程，每个课程两天，总共每期6天课程，分别为自我管理篇、团队管理篇、班组文化篇，为学员系统的进行有针对性的训练，从案例到方法，从思路到建议，全是行业内的素材，最后结束还进行了整个公司的案例评选，效果非常明显，受到了领导和学员的一致赞同。类似的操作还在多家其他移动、电信、电力、银行等企业进行了实践，模式已经很成熟了，需要相关资料或者需要去你们的客户企业去推动该项目的伙伴可以直接联系邹文强老师沟通。

案例之三：

针对部分实战类的课程，比如营业厅服务营销的课程，我们一致呼吁不要总是在课堂里面上课了，要敢于走出教室，来到工作现场，把培训嵌入工作流，比如我们2009年在内蒙古某通信运营商，我们给营业厅经理组织了一个1+1的课程模式，一天的室内上课，一天的现场业务营销的辅导+业务竞赛，最后pk业绩，用业绩说话，总结经验方法，讲师点评，形成一个系统的学习-实践-分享-总结-点评的学习闭环管理。

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