最有效的成本控制是在组织内设立一种机制，使每个人在使用组织的资源时，就像在使用自己的钱一样

　　一直以来，传统的成本控制方法都是孤立地看待和控制部门、人员等方面的成本，这就好比“头痛医头，脚痛医脚”。虽然在短时期内有一定的效果。却因忽略了企业整体而难以持久，甚至面临着更大的危险。

　　成本管理需要总动员

　　事实上，是无形资产而非固定资产或流动资产在为企业的未来创造价值，所以，企业一定要重视无形资产的培养。企业中的每个人都应该从整体角度看待部门运作，这样就可以避免局限于单一的部门而步入盲人摸象的陷阱。

　　一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维护及处置。

　　另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。

　　由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺、制定的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用、有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关注成本专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。

　　企业成本控制不是某个部门的事，更不是某个领导的事，它是过程中的一个系统工程，是企业全体员工的事，需要一个完善的控制体系，这个完善的企业成本控制系统包括成本控制的组织系统、系统、企业考核制度和企业奖惩制度等内容。

　　对话，让成本越说越清楚

　　对话机制是用市场价格来检查企业运作，确认企业供应链的各项作业活动具备竞争优势，这是优化供应链基本的、必要的动作。

　　成本管理专家尤登弘分析说，在传统管理模式下，职能部门经理的运作如瞎子摸象，看不到全部，所以部门化的最佳决策，不是整个公司的最佳决策。

　　例如，采购部门为了完成年度成本下降的目标找到一家小的、能够接受低价格的，结果采购部门完成了年度成本下降目标，但其他部门——物控部门、生产部门、质量部门、售后服务部门等，却因为供应商交货不准时、供货质量不好、供货数量不够等原因，额外成本大幅增加。公司总成本就会不降反升。
　　而很多公司采用对话机制，建立多层次的责任中心体制后，公司整体成本直接下降15%-20%，员工的积极度更高，公司的人才也得到了真正的培养。

　　有人说这种模式会在企业内部产生很多争执，会带来额外成本。但正是这种争执才是降低成本、优化企业管理的重要原因。

　　如果企业内一片祥和，无人说话，无人关心成本、计较成本，成本肯定居高不下。所以企业经营者应该建立这种氛围，让大家在对话、争执中实现成本下降。

　　也有人说互相检查对方的成本和数据浪费时间，这是不对的。正是因为企业中太多人没有成本数据，不知道成本在哪里，所以无法管理成本。这种管理模式驱动项目经理重新分析其他相关部门的成本对本部门的影响；去了解其他部门的运作；了解市场行情，到市场上寻求更合理的成本；等等。结果是企业获得更多的成本信息，也将极大地促成工作的改变。所以我们不应该因在这种管理上浪费时间而争执，企业还有很多无效益的地方在耗费资源，这才是管理者和员工真正应该关注的地方。

　　也有人认为，企业内部没有可供参考的准确成本和时间数据。任何一家企业都不能断定自己供应链的各种作业活动是最优秀的，是别人无法达到的。在我国目前的发展阶段，相当多的公司在为跨国企业代工，且这种代工并不复杂，有很多小型公司在加工其中的某一部分。很多这类小型公司都能够以更低廉的价格提供企业供应链中某个环节的服务，因此，谁也不能断言找不到相关的市场信息。

　　市场信息可以通过各种渠道寻找，如专业的会计师公司、人力资源公司、销售公司、研发公司、物流公司……供应链所有的内容都有小而精致的公司运做得更好更便宜，这就是用来参考的数据。