信息不对称引起委托代理，供应链企业间的和采购商由于占有的信息不对称，也存在着委托代理问题。

根据供应链管理的概念，供应链的活动是其中不同企业的采购、制造、组装、分销、零售、物流等过程将原材料转换成产品到达最终用户的过程，它是一个包括供应商、制造商、分销商、物流服务提供商、直到最终用户的更大范围、更为系统的概念。由原材料、半成品、在制品、存货、产成品构成的物流和企业间数据信息组成的信息流在供应链上流动。上游企业向下游企业提供产品（这里的产品可能是原材料、半成品、零部件或产成品），下游企业再向它的下游企业提供产品，由此构成了以物流为中心的一条供应链。在供应链中，位于上游的提供产品（或零部件）的企业叫做供应商（Supplier），位于下游的购买产品（或零部件）的企业叫做采购商（Purchaser）。

信息不对称引起委托代理，供应链企业间的供应商和采购商由于占有的信息不对称，也存在着委托代理问题。供应链上的企业以最终用户的满意为目标，协同组织生产。但是与纵向一体化不同，供应链上的企业都是独立的法人实体，都以利润最大化为目标向企业的投资者负责。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为也可能会损害其它企业的利益。根据波特（Porter）的竞争战略理论，企业与其供应商和采购商存在着竞争关系，为了在谈判中获得优势，企业往往会保留私有信息，如原料或产品的成本、产品质量、企业的生产能力等。供应链企业间的信息不对称同样会引发委托代理问题，我们从供应商－采购商的供求关系出发，将委托代理问题可以分为两类：由于事前信息不对称起的逆向选择问题（AdverseSelection）和由于事后隐藏行动或信息的道德风险问题（MoralHazard）。

〈一〉、供应链企业间委托代理问题的特征

供应链企业存在着由信息不对称引起的委托代理问题，但是由于供应链的一些特有的性质，供应链企业间的委托代理问题具有以下的特征：

1．供应链的企业间是一种“合作-竞争”的关系。

供应链的本质强调处于供应链上的企业间的合作，强调企业集中资源发展其核心业务和核心竞争力，而对非核心业务通过外包等与其它企业的协作的形式完成。供应链的思想与传统企业模式的根本不同之处在于，它改变了对供应链上的其它企业的看法，供应链企业不再把它们看作是竞争对手而是当作合作伙伴，为实现最终顾客满意的目标而进行协同生产，生产活动按整个供应链实行优化而不是像过去那样仅仅考虑本企业的利益。供应链企业间虽然强调合作，但是利益冲突也是存在，企业之间为分配合作带来的利益会展开竞争。因此说，供应链企业的基础和目标是合作，但是它们由于利益主体的不同也存在竞争。`

2．供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态模型。

从上面的分析我们看到，供应链企业间的合作强调建立一种持久稳定的关系，这与传统的委托代理模型都有所不同。在商品交换市场上，买者和卖者构成一对委托代理问题。一般而言，卖者对商品的信息掌握的比买者多，买者是委托人，卖者是代理人。买卖交换关系是一次性的、暂时的，买卖双方会采用各种手段来实现自己的效用最大化，比如说卖能以次充好或抬高价格。而在供应链企业间，企业需要长期进行交易，道德风险的问题相对而言没有那么严重。企业或许可以从短期的欺骗中获得好处，但是从长期看，这是不可取的，因为企业会发现短期的欺骗虽然得到了好处，但是合作关系也会随之终止，而维持长期的合作关系所带来的收益的贴现值会远远大于短期利益。但是同时，正因为供应链企业间的委托代理问题是多阶段的、长期的，制度设计和激励才显得更为重要。

3．供应链企业间的委托代理是多任务委托代理。

传统的企业间的购买策略是展开以价格为基础的竞争，企业通过在众多供应商之间通过价格竞争来获得最低价格的产品。然而随着竞争全球化、产品需求顾客化、技术创新加快，市场对产品质量、服务、交货期的要求越来越高，企业不可能单凭价格获得竞争优势。同样，供应链企业间的供应商不仅仅是提供价格低廉的产品，而且还要在技术创新、质量改进、缩短产品提前期、提供服务等方面做出响应。供应商在采取行动时可能会产生冲突，如降低成本与质量改进、提高服务。因此，在有限的经济资源和时间资源约束下，供应商需要在多目标间作出权衡。而采购商的评价和报酬标准则是供应商决策的依据。例如，如果采购商把价格作为最重要的决策因素，那么供应商将会对技术创新和改进质量等方面缺乏积极性，因此采购商对供应商的绩效评价和报酬激励应该具有综合性。

4．供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存。

供应链企业的合作关系客观上要求减少供应商的数目，建立少而精的供应体系。对供应商的选择和评价涉及到逆向选择问题，如果供应商希望加入供应链那么它就要通过一定的方式向采购商传达信号，采购商对供应商的资格进行甄别。这就是逆向选择问题。道德风险问题的存在是不言而喻的。

〈二〉、供应链企业委托代理机制研究

信息不对称引起供应链企业间的委托代理问题，在合作的前提下，对供应商－采购商的关系进行管理并进行制度设计和优化，提出解决委托代理问题的对策。研究的对象和目标有：供应链企业间的逆向选择和道德风险问题；不确定性和供应链企业的风险分担；采购商对供应商的激励机制设计。

1、供应链企业间的逆向选择和道德风险问题

根据上面的介绍可知，事前信息不对称包括逆向选择、信息甄别和信号传递。实际上很多经济学家认为，信息甄别和信号传递同逆向选择是一回事，因此我们用逆向选择总括这三种模型。所谓逆向选择是指在委托代理问题中，代理人完全了解自己的信息，知道自己的类型（例如高质量还是低质量），委托人不了解代理人的信息。为了显示自己的类型，代理人选择发出某种信号，委托人根据观察到的代理人的信号判定代理人的类型签订代理合同；或者是委托人提供多个合同供代理人选择，代理人根据自己的类型选择适合自己的合同，并根据合同采取行动。

在供应链企业间，逆向选择是供应商私有信息向采购商的传递。实施供应链管理客观上要求减少供应商数目，供应商为了加入供应链体系，建立与采购商持久的供求关系，就必须展开竞争，以获得为数不多的供应资格。因为供应商的能力是其私有信息，采购商不可能通过观察得到，因此，供应商需要通过一些措施向采购商发出信号，以表明其具有较高的能力水平。在供应链环境下供应商的评价标准不仅仅包括传统意义上的价格因素，而且涵盖了价格、质量、服务、交货期等诸多要素。相应的，供应商的发出的信号也应该是多方面的：供应商的报价信息体现了其成本控制的水平；企业进行了ISO9000系列的认证，或者是做出一定期限内退货、保修承诺的信号，表明供应商具备提供高质量产品的能力和信心；供应商制定的服务标准和以前的服务记录，反映供应商的服务水平；供应商通过加大对技术创新和质量改进的投资力度，向采购商展示其未来发展的巨大潜力；树立企业的品牌和良好声誉。供应商应该清醒地认识到，未来的市场竞争是不是企业和企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争，如果被淘汰出供应链，竞争地位将非常不利。但是同时供应商向采购商发出信号是要付出成本的，过度的信号支出成本也是不利的，供应商应该在二者之间加以权衡。

道德风险是指由于事后的信息和行动不对称，委托人无法观察到代理人的行为，代理人可能做出有损委托人利益的行动。道德风险问题在供应链企业间也是存在的，当供应商按自身利益行动时，有时会给采购商带来损失，如供应商采用低劣的原材料以获得成本降低的好处。特别的是产品存在经验属性，产品的质量在短期内难以辨别时供应商更有可能采取这种方式；供应商不愿意加班而采取延迟交货，因为加班可能增加额外的成本；在供不应求时供应商故意隐藏其技术和质量水平，不愿意为改进质量做出努力。Kelein和Leffer（1981）在研究汽车修理商和顾客的委托代理行为后提出，道德风险可以通过顾客给予修理商一定的价格补偿（Premium）来解决。对供应链企业，由于联系更加紧密，减少道德风险可以通过更多的方式，如：

①与供应商企业建立密切的、长期的、互利的合作关系，使供应商实施道德风险的机会成本增加。在可预期的长期利益的诱导下，供应商不会为了短期利益而作出冒险。

②额外增加订货需要供应商加班时，应给供应商一定的价格补偿。

③引导供应商在为自己提供专门产品方面进行投资，增加其转换成本。

④建立长期而全面持久的评价指标体系，对高绩效的供应商进行鼓励，如增加订货、给予更优惠的价格折扣等。

2、不确定性和供应链企业的风险分担

由于市场需求变化，产品生命周期缩短，企业面临着更大的经营风险。从来源上划分，供应链企业的风险有两个方面：来自供应链源头的供应风险和来自顾客最终需求的风险。在供应链上，企业之间以订单的方式进行生产的委托代理。以“订单”形式的信息传递会引起信息的扭曲，特别的是，订单的变动程度往往大于销售量的变动，扭曲趋势随信息向上游的移动而扩大，这种现象称为“放大效应”（BullwhipEffect），当上游企业以订单为需求信息时，会误导上游企业的生产和库存决策。需求变动会影响供应商和采购商的决策，为了消除不确定因素企业之间必须分担风险。供应链企业可以采取以下方式进行合作：

①对于“放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲，理查森（Richeson）指出了六个可以加强信息交流的方面：更自由地交换有关成本、作业计划、质量控制信息；取消每次装运的采购定单；在设计阶段让供应商参与进来；建立联合的任务小组解决共同关心的问题；供应商和制造商工厂互访；使用电子数据交换（EDI）。

②通过合同设计，为企业需求提供柔性。市场需求的变动会引起采购商订单的变化，供应商应该为其提供数量和质量柔性。在供应链环境下，柔性可以作为一种商品，在双方进行交易。如分期采购中，采购商预定一定的数量，并按预定数量的一定百分比购买一个期权，实际购买数量可以在预定数量上按期权数量波动。当然，采购商必须为这个期权支付价格。

3、采购商对供应商的激励机制

在供应链企业间，采购商为了鼓励供应商，应该采取一些合理的机制，激励供应商的行为。从理论上讲，一个好的的激励机制要具有激励兼容（Incentive-Compatible）或者是自我强化（Self-Enforcing）特征，也就是说即使在没有外在强制力的条件下，供应商也愿意自觉实施，因为它能够符合供应商的利益最大化。采购商可以采用的激励机制有：

①供应合同的设计。供应合同是供应商和采购商为进行产品交易而签订的明确双方权利义务的书面协议，供应合同具有法律效力。通过合同条款的设计，以书面的形式规定了各自的责任，利益的分配，可能出现的以外情况及处理方式，风险的分担。进入九十年代以来，美国学者YehudaBassok，RaviAnupindi等人对合同设计中的柔性进行了深入的研究，提出了几种具有实践指导意义的模型，如：备货（Backup）合同，最低购买价值数量合同，带期权的分期承诺合同，滚动水平柔性合同等，这些合同将数量柔性作为一种商品在供应商和采购商之间进行买卖，共享合作利润和共担风险，实现合作总体利益的最大化。

②由于产品需求的顾客化、多样化，供应链企业不能靠单一的产品在市场上竞争，产品差别化（Differentiation）构成企业竞争优势。为了适应这种要求，供应链企业从最终装配到原材料的提供都必须考虑顾客的需要，供应商应该向采购商提供顾客化的零部件。但是，这种变化需要进行设备投资、流程设计、人员培训、技术更新等方面的投资，单靠供应商有时难以独立完成。因此，采购商从整体利益出发，对供应商进行这方面的投资。这种投资至少有两个好处：一是可以获得顾客化的产品供应；二是供应商的利益与采购商捆绑在一起，增加其转换成本。

③优惠激励。供应链企业也可以采用传统企业激励方式，如增加定货数量、给予更优惠的价格和更灵活的支付方式、增加对供应商的投资、在技术更新和人员培训方面对供应商进行援助等。