物流及供应链管理对电子行业从来是一个复杂而具有巨大潜力的领域，对全球的物流企业也是最重要的行业市场。尤其是近五年来，中国一方面当之无愧地成为全球的世界工厂，另一方面同时成为全球最有活力的消费类电子产品市场，更加使得这个行业的物流及供应链管理受到极其普遍的关注。

随着电子产品消费化趋势的加速，拥有品牌的最终产品提供者越来越需要更快的反应速度，客观上必然充当供应链领导者的不角色，对整条供应链的控制及协调能力成为他们的竞争优势。所以，本文的讨论以最终产品制造商为主。

电子行业本身是一个年轻的行业，在这样一个开放而一日千里的行业，合作既是一种习惯，也是一种快速发展的必需。对电子行业企业，外包一开始就是一个受到欢迎的管理概念，对物流的外包也不例外。问题的核心并不在是否需要外包，而是外包什么，如何外包才能使企业具有更大的灵活性，更低的成本。

因而，电子行业的物流外包在国外都有非常多的尝试，面向制造、销售、服务三个关键环节，也建立了零部件物流、分销物流、备件及维修物流均建立了很多成功的外包服务模式。同时，对于中国的电子制造企业，或者在中国的跨国公司，针对中国特定的环境，那些最优秀的供应链经理们一方面不断借鉴国外的成功经验，另一方面也正在不断创造着“中国特色”的供应链最佳模式。如果说这些最佳模式有什么共同点的话，那就是更大范围的协作，更深度的外包。

然而，从物流行业的现状来看，整个行业的服务能力与电子行业的强烈需求相比，还存在极大的差距。一方面，从基础环境看，几个保税物流园区才刚刚开始运作，海关的电子化也还存在很多问题；另一方面，从服务来看，中国还没有一家真正全国性的航空快递公司有能力提供隔夜配送的内陆快速通道；跨国物流公司在中国的运作能力还远远没有形成完整的体系；本地物流公司大多在整体解决方案和信息技术方面还刚刚起步。对于任何一个物流公司来说，都还不能说在中国的电子行业上取得了主导性的领袖地位；对于任何一个寻求供应链体系整体提升的客户，也没有一个拥有现成的服务能力。

所以，客户与服务商的共同成长在未来的几年内必定将是一个主旋律，成功的供应链经理与物流公司必定都是那些共享长期目标，共同制定系统化方案，依赖不断改进的信息平台，步步为营推动内外部协作的伙伴们。

极速更新的产品与深度外包

五年前，电子行业还完全是一副严肃的工程技术形象，而今天，摩托罗拉幻化为动感无限的”MOTO”，本来立志“let’stoitbetter”的飞利浦也把自己装扮成感性的“senseandsimplicity”,而TCL则倚靠金喜善的妩媚和镶嵌于通信工具上的宝石在两年内成就了又一个百亿规模的产业。

这一切都说明一个事实，消费类电子产品已经成为时尚的重要载体。与之相对应的是相当一部分电子产品的市场生命周期与传统意义的“技术更新换代”脱钩，转而开始服从所有时尚产品的基本规律：市场生命线短暂而陡峭。就像流行歌曲一样，除了极少数成为经典之外，绝大多数只属于“那一年”，或者“那一年的冬天”。

当产品的有效销售时间明显短于产品设计时间时，就开始从根本上颠覆原有的供应链计划模式。

那些假定价格基本稳定，根据销售波动设定安全库存，根据出货量周期滚动补货的库存策略受到了极大的挑战，供应链经理们突然发现自己难以区分靠得很近的“短期”销售波动与“长期”升降趋势，多年积累的电子表格看起来需要调整的不仅仅是一两个参数。进而，他们开始意识到要真正摆脱内外部客户的抱怨和部门内部员工的委屈和牢骚，确实需要重构供应链计划方式。

过去，计划工作主要依赖对内部库存数据及历史销售数据，加上每月开一次协调会议，足以应付绝大多数局面；而今天，如果横向不能拓展与供应商及销售终端的协作，纵向不能针对每一个产品制定一揽子解决方案，被动局面就难以得到根本性改善。

而新的解决方案必然需要更多的专业知识，改善协作必然要投资于信息系统，推动变革必要需要长时间的不懈努力，总而言之，供应链经理们有两种选择：

其一，提升内部团队的能力，申请巨额信息系统投资，承担全部风险独自推动变革；

其二，寻求具备互补能力的合作伙伴，鼓励合作伙伴投资，把自己不可控的投资预算转化到可控的运作费用预算中，各有侧重，共同承担风险并推动变革。

显然，后者无论对于企业的供应链业绩，还是对于供应链经理们的职业生涯都是一个更安全、更快捷的选择。用当今的概念，这就是深度外包。在这样的外包合作中，物流企业专注于整合外部物流资源，形成可靠稳定的供应链执行平台，整合外部的协作流程，形成及时、准确、全过程可见的供应链信息平台；而供应链经理们则专注于推动内部变革，专注于计划本身，专注于确保面向特定产品、地区、时间的解决方案得以全面落实。

具体而言，产品生命周期的供应链由三个相互联系的物流体系来实现。零部件物流体系，分销物流体系以及备件维修物流体系。