长庚医院两项绝杀绝技——不断优化就诊流程及全员参与成本控制。　　邵逸夫医院特色——微创腔镜、首诊医师负责制、整体护理、严控平均住院日。　　什么是医院的核心竞争力？在笔者看来，如果医院是一个企业，那么学科就是产品线、服务链；学科既是为患者提供诊疗服务的功能单元，也是人才实现价值的技术平台；学科既是诊疗服务的源头，也是医院品牌的落脚点。围绕学科打造医院核心竞争力显得更为重要。　　美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔曾经提出，核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。在此种观点支持下，我们就会发现医院在进行核心竞争力打造时的各种偏差，目前，主要存在三种误解：　　误解一：名医是稀缺资源，占有稀缺资源便拥有核心竞争力。　　资源本身不是核心竞争力。利用资源创造价值过程中的各种能力才有可能成为核心竞争力。“创新”是苹果公司的核心竞争力，强大的研发能力就是这种核心竞争力的来源。　　误解二：拥有资政策资源，就拥有了核心竞争力。　　资源分为有形资源和无形资源。无形资源是核心竞争力更高级别的来源，很难被竞争对手模仿或替代。核心竞争力是在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源（尤其是无形资源）和能力的过程中逐步形成的。　　误解三：核心竞争力一旦形成便可高枕无忧。　　所谓“成也萧何，败也萧何”。当竞争对手发现了一种更好的方法为顾客创造价值时，当新的技术出现时，当外部环境发生根本性变化时，核心竞争力的黑暗面就会暴露出来，它可能反而会成为创新的绊脚石，诺基亚的失败就是例证。　　只有围绕患者需求，积累内部与外部资源、整合有形与无形资源，通过高效地组织运营、发挥学科的驱动力和影响力，打造疾病诊疗服务链，学科才能形成核心竞争力。　　下面以“儿童心脏中心”为例谈谈学科核心竞争力的分析思路：　　1.患者需求与医疗资源分布的矛盾　　先天性心脏病发病率约为6‰~9‰，居出生缺陷的首位。《中国心血管病报告2012》指出，以我国年出生活婴儿1800万计，每年新发病例约10~15万，现存先心病患儿约200万。房间隔缺损、室间隔缺损和动脉导管未闭三种单纯性先心病大约占70%。　　医疗资源集中在省会城市少数心血管或儿童专科医院或三甲医院。基层医师整体缺乏对先心病的认识，致使患儿就诊渠道受阻或错过手术矫治的最佳时机。　　2.诊疗挑战集中在“复杂先心病的手术时机和治疗方案”及“介入治疗的技术推广”　　先心病治疗分为介入、微创和体外循环下心外手术三类。介入治疗属临床三类技术，准入严格、须由卫计委审批、同时必须有心外科保驾护航。单纯性先心病多采用介入或微创治疗。　　2009~2012年全国前三位介入治疗情况：广东省7549例，北京市6895例，上海市6781例；医院介入治疗例数：阜外医院4382例，广东省人民医院3978例，上海儿童医学中心2524例，武汉亚洲心脏病医院1873例，首医附属安贞医院1721例。以上数字结合发病率来看，介入治疗面临着大规模技术推广的瓶颈。　　复杂性先心病多采用体外循环下心脏外科手术，部分复杂先心病还需要多次手术根治。目前在部分复杂性先心病治疗时机和方案上，我国与国际水平尚存差距。北京地区的标杆医院阜外医院和安贞医院，心外手术多于介入治疗，主要因为50%以上为外地就诊患者，且多为复杂先心病。　　3.医保和慈善支付渠道占主流　　先心病的普通医保支付比例在各省略有不同。商业保险中先心病作为大病承保，普及率很低。多数患儿家庭为贫困家庭，由慈善组织资助接受治疗比较常见。目前各类慈善组织中针对先心病诊治的资金和项目最为充足。先心病治疗一般花费在3~5万。支付模式中也可以采用医保+慈善相结合的方式。　　4.整合有形与无形资源搭建体现“人才与技术”价值的学科平台　　开展先心病的诊疗，硬件投入数千万，不仅需要血管造影机、ECMO等高端医疗设备，也需要相应的设施环境，比如百级净化手术室、CCU。整合无形资源需要尊重市场规律和价值规律，制定灵活的合作模式和分配机制，同时注重长期的人才培养和梯队建设。国际医疗资源的整合虽然成本较高，但短期内能够快速实现品牌和技术上的“突破”。　　5.以疾病诊疗服务链的运营模式驱动学科平台为患者创造价值　　以“小儿先心病诊疗链”为纽带建立优势学科群，将产科、新生儿科、NICU、心内、心外、放射科、超声心动、介入、CCU、麻醉、体外循环、营养、康复等相关专业的资源整合，形成多学科协作的服务组合、服务团队和服务链。　　6.以学科群为定位多学科协同发展，树立行业标杆、形成患者口碑和社会声誉　　“小儿心脏中心”定位不是一个“学科”，而是“学科群”，从治疗单纯先心病的介入治疗开始，逐步开展一岁内婴幼儿期，甚至新生儿期的先心病外科手术治疗，争取在部分先心病病种上形成突破，树立行业标杆，积累患者口碑和社会声誉。　　学科的核心竞争力最终表现为一种“深度的精通”，不是某个人的能力，也不是某个部门的能力，更不是某种独有技术和药品。在客户眼中它是具有价值的、独一无二的能力，而在竞争对手眼中则是难以模仿和不可替代的能力。　　“国家临床重点专科建设项目评估工作最后一轮的专家网上评估，今天上午8点正式全部结束。”10月26日，在第二届中国医院临床专科建设院长峰会的主论坛上，国家卫生计生委医政医管局局长王羽向大家通告了这一消息。　　由华中科技大学同济医学院附属协和医院、四川大学华西医院、中南大学湘雅医院、上海交通大学医学院附属新华医院、浙江大学医学院附属第二医院等联合主办，健康界传媒承办的“第二届中国医院临床专科建设院长峰会”在湖北武汉举行。本次峰会以“多方支持下的临床专科建设”为主题，从政策支持、体系建设、管理配套、人才培养等四个维度，邀请众多精英，与参会者分享经验、探讨路径。　　国家临床重点专科建设项目评估今早结束　　国家临床重点专科建设项目工作由国家卫生计生委于2009年提出，2010年正式启动并于2010年底开始评估。该建设项目为期5年，国家财政给予持续的资金支持，支持的医院从部属（管）医院到全国三级医院，项目扩展到医院所有科室。王羽称，“国家临床重点专科建设项目评估工作最后一轮的专家网上评估，今天上午8点正式全部结束。”　　王羽指出，“国家临床重点专科建设项目工作自启动以来，在全国引起了极大的反响，全国各地积极开展工作，掀起了一轮临床学科建设的高潮，品牌效益初步显现，推动医院科学发展，得到了地方政府的关注和支持。省政府也在财政上大力支持，这在新中国成立以来有关都是没有的。同时，评估工作的开展，使得医院的专科服务能力进一步提高，患者外转比例开始下降，医院重视内涵建设，摸清了底数，为下一步制定专科发展规划打下了扎实的基础，基本摸清了各专科的实力、水平、分布情况，掌握了地域间、专科间、医院间的差异，进一步的明确了优势专科和薄弱专科的发展需求，明确了各专科的主要问题和未来的发展方向。”　　评估重点学科的同时也要统筹学科融合发展　　王羽详细介绍了部分临床专科建设评估工作的研究目的和研究方法。　　他指出，我国医疗服务体系发展存在一些问题，与我国经济社会发展不相适应，医疗服务体系发展不能满足人民群众日益增长的医疗服务需求。国家临床重点专科建设项目的开展，有利于完善服务体系，引导医院的科学发展，引导学科有序发展，最终逐步缩小地域之间差距。“临床专科建设是医院的核心竞争力，是医院立院之本，是改革前进的动力。管理应该是我们永恒的主题，所以临床专科建设应该是解决‘发展’的问题。”　　王羽介绍，临床重点专科评估工作需要从医院基础条件、医疗服务能力与水平，医疗质量、学科带头人、人才培养等方面全方位综合进行，评估指标以临床医疗为重点，以提高临床服务能力与水平为目标，兼顾科研和教学。　　在谈到研究方法和研究结果的真实性时，王羽表示，临床重点专科建设评估工作并不是单一的评价过程，而是综合运用各种评估方法，打组合拳，探索利用信息化手段进行专科能力评价，力求数据的客观、真实、可靠，并且与医改结合，是一项“有规划、有动员、有组织、有保障”的工作。他强调，“我们通过数据的方法得到科学的数据，而不是只谈大的方面。”　　同时，王羽还指出，随着学科的发展，各个学科不断融合，相互促进，“如何在评估的过程中，解决各个学科的交叉发展，学科带头人在各个学科交叉后，该如何管理，这都是我们面临的问题。”　　打造临床重点专科建设的“中国梦”　　王羽最后总结，临床重点专科建设的评估工作的总体目标是打造临床重点专科建设的中国梦，使学科建设与经济社会发展水平相适应，与群众看病就医的需求相协调。他说，“在征求下一步的重点专科建设规划时，我们要加强落后地区的学科建设，有针对性的逐一对照选择，鼓励原研技术创新，争取用战略思维，加强自身纵向比较，持续改进，取得更好的成绩。”