虽然医院文化建设在我国已有30多年历史，但除了为数不多的几家被吹捧得神一样的知名医院，我们很少能够在身边的世俗世界中发现文化强院的鲜活案例。事实上，更多看到的是一些医院老板或无心或有意的文化败笔。

　　归纳并剖析中国医院文化建设中的典型败笔，既有助于大家识破那些目的不纯的医院老板的文化骗招，同时也能够在一定程度上帮助那些无心犯错的医院，真正实现文化强院的梦想。

　　败笔1：追时赶髦，务求高端大气上档次

　　关于跟风炒作，最经典的故事当属以人为本。1990年代，正与摩托罗拉决战手机市场的诺基亚公司认识到：科技源于人，也是为了服务于人。越是高深的科技，就越要从人性出发，为人们提供方便，而不是让人们为其复杂的功能和眼花缭乱的设计而困扰。于是，诺基亚在其广告中加入了科技以人为本的品牌精神。

　　恐怕连诺基亚公司也没想到的是，广告一出，以人为本就红遍中国的大江南北。许多医院甚至连以人为本是什么东西还没搞清楚的时候，就已经把这一口号贴到了墙上、印进了手册中。

　　这样的医院文化建设，实际效果怎样？估计大家都有这样的感受：今天，不把以人为本写进医院文化的医院恐怕没几个，而在实践中老老实实做到以人为本的医院，在中国还真的不好找。以人为本中的人到底包括谁、不包括谁？应该对他们排出怎样的先后顺序？我们甚至可以下这样的断言：对于这两个基本问题，估计那些把以人为本当口头禅的老板到现在还没搞清楚，甚至也从来没想过。

　　点评：每个行业有每个行业的规律，每个医院有每个医院的特点，盲目跟风赶时髦张贴起来的医院文化，大概只能用略等于无或者聊胜于无来形容。

　　败笔2：附庸风雅，本来没文化非要装大儒

　　近几年的中国，文化风靡一时。本来是想应季多做些餐饮、住宿、采摘等小本生意，却非要堂而皇之地祭起文化节的招牌。蜂拥而至的都市人感受到的并非什么文化，而是赤裸裸的买卖，甚至是明目张胆的宰客。

　　有这样一家医院（姑且称之为A医院），经过十几年的打拼，一步一步做到了现在的规模。成功后的李总总觉得医院里缺点什么，于是在某咨询公司的撺掇下正式启动了医院文化建设项目。由于文化水平不高一直是李总多年来的憾事，所以他希望咨询公司将医院文化搞得文化味道浓厚一些。

　　从后来的结果看，这家咨询公司要么专业能力不够，要么就是不清楚职业道德是怎么回事。他们没有劝说李总走正规化、专业化的医院文化建设之路，而是一味曲意逢迎，把格物致知，厚德载物提炼成A医院的核心价值观。这一表述的最大亮点就是将A医院的商号巧妙地镶嵌了进去。但我们不由得产生怀疑：年轻员工们是否能搞清楚它在说什么？更不知道它对A医院提升管理水平、谋求长远发展有什么实际推动作用。

　　点评：从晦涩难懂的四书五经中寻章摘句来凸显文化底蕴，还真不是什么值得推崇的做法。老板不清楚、员工们弄不明白的医院文化，不建也罢。

　　败笔3：鱼目混珠，文化的包装下是各种活动

　　随机进入到一家国内医院的主页，然后打开医院文化栏目，大家肯定会发现这样的现象：除了或追赶时髦或附庸风雅的医院使命、医院宗旨、核心价值观等文化纲领，以及生搬硬套、牵强附会的解释外，更多的则是各种各样的活动。其中，公立医院的网页有明显的相似性，大致包括：

　　领导关怀--领导视察的照片和题词；

　　党群活动--基层党组织建设，医院组织活动；

　　社会责任--到养老院慰问，为灾区募捐；

　　工会活动--到全国各地风景区进行野外拓展训练，或者是趣味运动会，员工才艺展示等。

　　而民营医院的医院文化栏目则显得有些单薄，大致包括：新员工入职培训（含课堂培训和拓展训练）、医院年会、团建活动（近郊旅游）等，同样也是文字配照片。

　　点评：虽然很多医院文化专家都不否认仪式和活动的重要性，但包括礼仪与仪式的始作俑者特伦斯迪尔和企业文化一词的提出者埃德加沙因在内的着名学者，都更加强调公司内外环境与经营实践对价值观的影响，各种仪式和活动，只是传播和强化企业文化的渠道和手段。

　　进一步讲，医院所处的时代、行业的特点、领导的风格、员工的素质、经营过程中的经验与教训，才应该是医院文化沉淀、凝结与升华的内在源泉。各种仪式和活动的主旨要能体现和传承文化，并始终与医院的宗旨、使命及核心价值观保持一致。把八竿子打不着的五花八门的活动放进医院文化里，其结果导致文化建设活动的形式化和浅薄化。

　　败笔4：恃强凌弱，要员工做出单方面承诺

　　80后是叛逆的一代，90后是张扬的一代。在这样的大背景下，很多医院以自己所处的相对强势地位，无条件要求员工对医院做出单方面承诺。

　　有这样一家医院（姑且称之为B医院）。由于B医院在当地几乎处于独家垄断地位，所以在无形中限制了资深员工的对外流动。

　　绝对的强势地位，使得B医院在对待内部员工上有些有恃无恐：薪酬偏低，而且多年没有调整；管理粗暴，高管们动不动就骂人。如此对待员工也还罢了，可B医院却又在医院文化手册中堂而皇之地写上了感恩做人，敬业做事核心价值观。殊不知，现代社会中的感恩是需要劳资双方在互动中实现的。如果医院给了员工施展才华的事业平台，给了员工合理的报酬和良好的工作氛围，员工当然要感恩，当然要敬业，当然要为了劳资双方共同的利益尽心竭力。但如果医院只是把员工当成赚钱的工具和撒气的对象，那你凭什么要求员工感恩做人、敬业做事？

　　点评：虽然B医院只是一个极端案例，但以自己的强势地位而要求员工做出单方面承诺的医院并不在少数。要求员工干一行、爱一行而不考虑员工个人的发展意愿，要求员工牺牲小我成就大我而不照顾员工现实和潜在的利益，诸如此类的做法其实都是感恩做人，敬业做事的翻版。

　　败笔5：道貌岸然，以文化的名义剥削员工

　　国内医院历来重视伦理道德的力量。医院文化时髦起来后，更是将其赫然写进文化手册里，用以约束员工的言行。

　　国内某知名医院（姑且称之为C医院）的伦理篇中就有如下条款：

　　太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大；

　　一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是因为他计较得少；

　　君子记恩不记仇，小人记仇不记恩。

　　上述伦理背后的含义再明白不过：第一条，鼓励员工对医院感恩、对老板感恩，对不满意的事不要生气，要大肚能容天下难容之事；第二条，对于医院的不公正待遇，不公平做法，员工不要计较，否则你就不会快乐；第三条，员工要记住医院的恩德，不要把对不住你的地方总记在心里。否则，你就是小人而不是君子。

　　点评：应该说，C医院伦理篇中的每一条都来自中华民族的传统教养和美德，都应该是员工提高自身修养的重要参考。但是，如果医院不努力提高管理水平，不研究如何公平、公正地对待员工，不愿意和员工分享成功的果实，而一味地要求员工度量大、境界高、不计较，感恩戴德，那就是在以道德的名义实施的对员工的剥削。

　　败笔6：暗度陈仓，把文化当成一种营销手段

　　国内某乳品企业（姑且称之为D公司）的成功经验曾被当作学习的典范。在它如日中天的时候，每天都有成千上万的人前来取经。

　　至少从形式上看，D公司的企业文化确实有着很高的专业水准。文化纲领做得很有特色，高端大气上档次；文化宣传也颇费心思，在厂区的外墙上、厂内的车间里挂满了漂亮的招贴画，甚至连烟囱上都涂满了口号和标语。诸如：

　　我们的手里把握着消费者的安全与健康；

　　品牌的98%是文化，文化的98%是人性；

　　产品质量的好坏就是人格品行的好坏；

　　我们能奉献给消费者的，除了优质的产品，还有细致入微的关怀。

　　看到这样高屋建瓴的文化纲领与宣传手段，参观者们都大为叹服。D公司的名头也随着一波又一波参观者的到来而越来越响亮，产品销量更是不断水涨船高。

　　可是，当席卷全国的乳品安全事件袭来，D公司不但没能幸免，而且还居然是坏事做得最多、最严重罪魁祸首之一。此时的人们才恍然大悟，原来它到处宣讲的责任、健康、品行、人格，竟然都不过是营销手段。

　　点评：对医院来说，老老实实做医疗服务不一定能够成功，但能够真正做到百年老院的，一定是老老实实做医疗服务的医院。用文化的花招掩盖骗钱的行径，到底是机关算尽太聪明，反误了卿卿性命。很多医院文化建设的败笔，其实并不在于理念、方法的不当，归根结底是医院文化建设的动机不纯。

　　败笔7：画饼充饥，不思构建文化落地的系统机制

　　从表面上看，国内的医院老板们是很重视文化的。大会小会讲，张口闭口谈，三句话不离文化。可一旦深入到医院内部，我们却根本找不到文化落地的途径。于是就形成了这样的怪现象：老板和高管们在谈医院文化，普通员工们也在谈医院文化，但大家说的和做的根本就不是一码事。

　　比如，很多医院都提倡创新，可当你真的信以为真去搞创新的时候，被伤及利益的人会骂你，利益不沾边的人会嫉妒你，大家都恨不得你一败涂地。而当你真的失败了，结局一定是考核中的扣分和分配上的罚钱。久而久之，谁还把文化的鸡毛当令箭，傻乎乎地真刀真枪地真抓实干

　　点评：关于文化的落地问题，麦肯锡公司提出的7S模型给出了一个框架性的答案。其中，战略、结构和制度是企业成功的硬件，风格、人员、技能和共同的价值观是医院成功的软件。硬件和软件的相互渗透、相互兼容，才是确保企业持久成功的根本所在。

　　具体来说，医院首先要提出好的文化理念，然后有计划、有目的地将这些文化理念融入到战略规划、组织设计、制度建设、管理风格、人才使用和技能培养中来，使文化理念在这六项管理实务中找到落脚点，使原本各自为政的管理实务拥有一个共同的灵魂。有血、有肉、有灵魂，才是医院文化本来的面目。