案例2：A公司是一家经营汽车零配件加工的制造型企业。经过几年的发展，公司业务规模取得了一定的增长，甚至已经开始准备向海外市场发展。
面对发展需求，公司领导决定在信息化上下下功夫，争取使公司的生产、经营再上一个台阶，同时，也便于和国外的零配件营销企业建立起更为紧密的联系。
经过一段时间对业内同行的信息化状况分析，公司发现国内该行业的领头企业大多应用了物流erp系统，于是，领导拍板--A公司物流erp系统项目立即启动。
半年紧张的选型、实施，A公司价值上百万元的物流erp也顺利上线了。很快，又是半年过去了，A公司的物流erp系统却丝毫没有起到预期的作用。
询问之下，员工们一一反应：对物流erp系统操作不熟悉；我们的物流erp系统流程和一些业务有冲突，不够合理；用物流erp系统审核原料入库，比原先用表格记录还要麻烦……
为什么花大笔金钱换来的物流erp系统会成为摆设？一套小小的软件在我们公司怎么就应用不起来呢？A公司领导百思不得其解。
很多企业认为，实施物流erp系统就是花钱买来一套软件系统，认为可以像一样购买回来就可以使用，把物流erp系统首先看成是软件问题然后才是管理问题。
这种认识上的错误导致许多企业将物流erp系统项目预算的90％都花在购买功能齐全的物流erp系统软件系统上，而忽视了对人员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的作法必然导致项目收效甚微。
实际上，物流erp系统不仅是现代企业向国际化发展的管理模式，它更是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论。
首先，物流erp系统更加注重与供应商、分销商与制造商的联系；涵盖了从接单、采购、生产、库存、发货、货款回收、会计处理等范畴。其次，物流erp系统更加强调企业业务流程，通过工作流程优化实现企业的人员、财务、制造与分销间集成，支持企业的流程重组。
此外，物流erp系统更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系；这使得价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。而且物流erp系统较多地考虑人作为资源的因素在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。
成功实施物流erp系统，就需要企业站在优化资源及的立场上，对业务及生产流程进行一次评价检查、优化改造，即重视人员的配合和训练、树立资源及流程管理的理念，同时改造企业内部的所有流程，塑造资源及流程的新型导向。
如果没有投放足够的资源于人员培训，没有改造固有的业务流程，再好的物流erp系统软件也是枉然。
失利原因之三：对物流erp系统期望值过高案例3：欧主管是B公司的信息部门领导。面对B公司管理、经营逐渐走入了发展的瓶颈，E主管向总经理主动请缨，希望公司能够尽快上马物流erp系统。
为了能够使公司的管理经营水平尽快得到提升，欧主管找来了各种资料、案例，对物流erp系统的功能、作用，逐一向总经理进行了汇报。最终得到了领导的认同。
一年后，B公司的物流erp应用已经进入了正轨，公司各项业务开展正处于稳定运行期，公司也一一步入了规范化、流程化。
可令欧主管意想不到的，公司领导却对物流erp系统的效果产生了质疑。领导认为，为上物流erp系统花了大笔金钱，可一年多过去了，却没见它创造出了什么效益，与之前的预想相差太远。
本以为为公司立下了大功的欧主管，满腹的委屈。
企业无法正确评价物流erp的真实价值是一种比较普遍的现象。要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施物流erp系统来解决；要么认为物流erp系统是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都是对物流erp系统投资回报的极端化表现。
物流erp系统主要目的是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，从而帮助企业谋求利润的最大化。通过实施物流erp系统，企业可以实现从手工操作向信息集成化的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用。
物流erp系统力图解决的是企业在竞争中最直接和最关键的问题--资源配置、业务效率，以及由此引起的成本问题。但它不可能解决企业的所有问题，例如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。
因此，要想通过物流erp系统直接、快速地实现巨大的利益回报，肯定是一种不切实际的想法。而抱有这种想法来实施物流erp系统，最终的失利也是在所难免的。
失利原因之四：对物流erp系统功能不了解案例4：C公司实施物流erp系统已经有一年多的时间了。通过物流erp系统，C公司在财务管理、库存管理方面效率也有了明显改善。可公司领导钱经理却总是觉得：别人家用物流erp系统，生产效率、业务管理都有了很大改进，可C公司为什么只在财务、库存两方面有效果呢？
偶然的机会，钱经理在出席一次大会时，听到了来自同行业企业物流erp系统的实施经验。配送系统管理、客户需求分析管理、各式各样的报表生成……一个个实用的功能听得他一头雾水，为什么我们公司的物流erp系统没有这些功能呢？
回到公司后，钱经理立刻打电话询问了物流erp系统实施方，结果却是：这些功能应用在C公司的物流erp中一个也不少。只是由于大家对物流erp系统的应用还并不习惯，许多操作还停留在原始的手动或半手动状态，结果许多的功能应用都变成了摆设。
在记者接触过的一些使用了物流erp系统的人中，有不少认为：物流erp系统的功能仅仅在于库存、物流、财务、会计等层面上。甚至有些人认为，物流erp系统的使用只是把财务或物流管理的工作转嫁到其它部门罢了。事实上，这种对物流erp系统的看法是非常片面的。
举个例子，企业在未使用物流erp系统前，为了满足管理需求，经常会用到一些信息统计表格，诸如投入产出率统计表、产量明细表、销量明细表、生产进度表等。这些报表往往会由人工对日常业务发生的内外部交易进行统计得出。而在使用物流erp系统后，很多报表都可以从系统直接生成；但部门负责人如果对系统不了解，要么会以为什么报表都可以从物流erp里面直接生成；要么就是根本不知道哪些报表本来可以从物流erp中直接生成。
这样的使用结果与企业实施物流erp系统的目标无疑是背道而驰的。
失利原因之五：过度依赖实施方案例5：D公司是一家食品加工制造企业，已经有多年的发展历史。然而随着越来越多的新兴食品企业的崛起，使D公司所承受的市场压力也是与日俱增。
为了能够保证公司在新的市场竞争中站稳脚跟，提高企业运作效率，公司决定引进先进的生产设备，并通过信息化手段，从管理上改变现有的面貌。
通过多方面了解、介绍，D公司最终决定实施物流erp，并选择了一家在当地企业中小有名气的服务供应商实施系统。
由于D公司内上上下下没有人对物流erp系统有所了解，所以D公司只能依赖于这家服务供应商。从需求分析，功能选择，方案设计，到部署实施，几乎完全是由服务供应商一方完成，D公司则只是提供相应的配合。
经过几个月的实施，D公司的物流erp上线了。上线后的物流erp结构纷繁复杂、功能多种多样。然而在应用一段时间之后，D公司却发现：这套物流erp虽然功能全面，但许多功能对D公司而言根本没有用武之地，而且很多模块也很难和公司的业务相容，结果整套物流erp近70％的功能设计都成为了多余。
过度依赖实施方是中小企业应用物流erp系统失利，最为常见的一种状况。许多中小企业想用物流erp系统，但又不懂物流erp系统，于是过度吸收和接受软件提供商、实施方的咨询建议，流程策划时不结合自身的实际情况，削足适履，到头来不但未能提高工作效率，还为此赔进不少的人力物力。
我们都清楚，对于企业信息化，服务是维护发展的重要因素。特别是像物流erp系统这样牵扯到企业整体业务管理的大型系统，卖方、实施方有针对性的服务更是尤为重要。
据记者了解，国外企业实施物流erp系统，实施方的服务链应具三个层次：一、环境服务链，即要事先进行风险鉴定和评估，但这一点在国内还没有得到普及；二、实施服务链，即企业在实施物流erp系统时，要有第三方的咨询，从而获得客观声音；三、运行服务链，即实施方应对企业进行对应性的物流erp系统培训，并进行完整流程的复合性验证。
同时，企业也应对自身业务特点、对物流erp系统的各种需求有着清醒的认识，起码要能够向实施方清楚地表明自身的业务体系如何规划、需求在哪里。否则，完全由实施方来进行规划决策，最终受苦的只能是自己。
失利原因之六：一把手工程推行不利案例6：小张刚刚被E公司提升为公司的信息化部门的主管，全面掌控公司的信息化建设。技术出身的他刚一上任就迫不及待地希望能够为公司的发展做出突出贡献。
经过几个月对公司上上下下业务模式、管理结构，以及操作方式的仔细研究后，小张立即向公司领导层提交了一份E公司实施物流erp系统可行性分析报告。随后，他又多方联系，调研、选型，为E公司选择了一套非常适合的物流erp，和一家有着丰富专业经验的服务商。
另一方面，尽管公司的领导对于物流erp系统并不熟悉，但看到小张对公司发展如此的热心，加上已经找到了适合的产品及实施方，便也未加干预。
在对物流erp系统功能需求进行规划时，小张也曾多次找到了销售、生产、财务等部门的领导与之沟通，这其中，不免出现很多的分歧。为了保证工程进度，小张并没有理会各个部门提出的意见，继续埋头于项目当中。而看到整个项目实施进展快速，E公司的领导也就没有再过问此事。
三个月的鏖战，小张和他部门的同事都累瘦了一圈，物流erp系统终于在最短的时间内成功上线了。而另小张意想不到的事情，也从物流erp系统应用进入正轨的第一天起陆续发生了。
从采购开始，生产、财务、服务等部门的同事纷纷对这套物流erp提出质疑，一位销售部的同事更是直言：这个系统的业务流程设计与我们以往的工作习惯大相径庭，我们根本无法适应。
面对此起彼伏的反对之声，小张显得无所适从。最终，E公司在最短时间内完成的物流erp，也在最短的时间内成为了摆设。
物流erp系统的一把手问题已经是老生常谈了。但在现实中，仍有许多企业认为实施物流erp系统是物流erp系统推进工作小组的事情，无可厚非地应由物流erp系统推进小组负责实施。而正确答案应是与公司资源及业务流程有关的全体管理人员都要对物流erp系统负责任，因为物流erp的最终目标是通过流程重组和资源合理配置，达到企业信息速化、资源配置合理化。
而正由于实施物流erp系统会牵扯到几乎所有的部门、人员，必然会弱化责任意识，所以必须要有决策者或决策机构对物流erp系统的成功负主要责任。由于物流erp系统的最高层次是企业流程最优化和资源合理，而制订这一管理战略的企业领导者就责无旁贷地对物流erp系统的成功负有不可推卸的责任。
所以物流erp系统的成功实施首先需要企业的领导者给予高度关注并亲力亲为，缺乏他们的支持和参与，物流erp系统项目在开始就注定要失败。其次，需要全体员工达成共识，齐心协力。
失利原因之七：只认价格，忽视可用性案例7：林总是一家服装企业的老总，尽管他的企业进入市场时间不久，但林总精明活的商业头脑和灵活的处事原则，却使企业在短短几年内打下了一片江山。
眼看着自己的企业大踏步地发展，许许多多业务管理中的问题也越来越凸现出来。在与公司的各位领导以及信息部门进行了几次协商之后，林总决定为自己的企业上马物流erp系统。
决定之后，物流erp系统的选型工作立即开始。两个月中，林总与不下十家的实施方进行了细致的沟通，可每一次在谈到产品和服务的价格问题时，却一一都被林总否决了下来。
毕竟我们企业规模不算大，能够留给信息化的资金很有限。所以物流erp系统的费用无论如何也要压下来。最终，久经商场的林总取得了价格上成功，与一家实施方签订了协议。实施方将在一套其他企业物流erp系统方案设计的基础上，为林总的企业稍加修改，便开始了实施，而整体价格只有原先的三分之二。
然而好景不长，刚刚上线没有几天，这套廉价物流erp系统与公司原有管理体制的就出现了排斥现象，一些重要的业务流程在这套物流erp系统上很难得以实现，而一些原先希望能够通过物流erp系统得以改善的功能也并不存在。
本以为选择了一款物美价廉的好系统，结果却是事与愿违。
只认价格，不顾质量，这种想法同样会经常出现在中小企业中。由于自身资源的限制，中小企业在选择信息化方式和产品时对于性价比的热衷，往往会导致信息化的效果不够理想，甚至没有作用。
企业实施物流erp系统，就要选择到该企业的最优信息化解决方案。对于中小企业而言，物流erp系统的成败将关系到企业下一步的未来。但现阶段很多企业物流erp系统的选型却步入了一个怪圈：选型负责人从一开始就是只向钱看，甚至不讲自己企业自身的特点、管理流程、生产流程及特点，就让各个厂商来先报一个基本价格，使物流erp系统的选型过程成了热热闹闹价格竞拍。
可以说，企业如果忽视了物流erp系统方案提供商的实施、售后服务，以及与自身企业的适合度，只看重它的价格因素，那结果将是不可想象的。
失利原因之八：认为物流erp系统是一步到位，忽视案例8：F公司是一家中型企业，由于在同行业中率先部署实施了物流erp，因而使企业获得了快速地发展。几年间，已经将业务涉及面扩展到了全国。
F公司能够得以快速发展，实现业务规范化、系统化管理，物流erp系统功不可没。可是随着企业业务面的扩大、部门间职能的调整，原有的物流erp系统逐渐体现出了疲态，许多功能模块都已经很难适应企业现有业务的运营。
公司信息部门主管向领导层提交了请示报告，希望能够在现有的物流erp基础上进行二次开发，修改或去掉原有的一些不适应功能，添加新的模块。
可当时公司领导考虑：原有物流erp数十万元的投入对F公司来说，并不是一个小数目，要将其中近一半的功能删除或修改，还需要慎重考虑；更何况要想进行二次开发，加入新的功能模块，又将是一笔不小的开销。于是，便回绝了这一想法。
两次请示均没有得到批准，信息主管也就没有再提起此事。然而，一年之后，当F公司的业务管理多点都出现了问题时，公司领导才发现，原有的物流erp已经近乎成为了废品。
国内很多企业在实施物流erp系统时，都抱着一锤子买卖的心态，只要当时合适，其他一切都无所谓，至于物流erp系统以后的完善和针对本企业特点的二次开发就与自己没有关系了。
应用物流erp系统，企业首先应该认识到：物流erp是为企业的发展战略和目标服务的。而要想使物流erp系统能够实现这一功能目标，它的系统功能则需要对企业的发展、业务的转变有所跟进。
这就好比我们所使用的计算机，当硬盘、内存的容量无法满足应用需求时，就需要对系统进行相应的扩容。只是对企业的物流erp进行二次开发时，更应注重企业的实际功能需求，同时，具体的开发、实施相对也更加复杂。
此外，仔细了解实施方是否具备专业的研发能力、丰富的实战经验、持续的服务和强大二次开发能力等综合情况，也是非常重要的。否则，最后吃亏的将是企业自身。
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