在现代企业发展中，对人的管理是中最核心、最具有挑战性的因素。企业应当从战略高度出发，积极打造发挥员工个人才智的平台，保障员工权益和付出得到应有的回报，最终做到企业和员工实现双赢。但是在企业人力资源管理实践中，往往在大力倡导以人为本的企业文化的同时，却存在着现有人才不断流失，专业人员缺乏等难以回避的问题，亟需企业管理者进行深入的思考，并寻求积极的应对策略。1、企业人力资源管理中存在的问题与分析当前，由于各种因素的影响，无论是国有老企业还是现代的民营企业，在人力资源管理中普遍存在着这样或那样的问题。(1)专业人员缺乏。目前很多企业专业人员年龄偏大，青年后备人才储备不足，专业人员调配捉襟见肘。同时专业人员缺乏不仅仅局限于技术专业，企业管理岗位所需人才也非常不足，很多企业包括办公、物资、劳资、后勤等部门所需的专业人才同样存在缺乏问题。(2)员工技能达不到岗位工作要求。在企业日常管理中，不少员工不能胜任本职工作，工作技能低，一个人的工作有时需要两个以上的人员来完成。同时员工技能停滞不前，能力结构比较单一，往往出现能搞内务的员工对外协调沟通差，业务能力尚可的员工却管理水平不足，还有能写的员工不能说，能说的员工写不了。复合型员工普遍缺乏，综合素质能力强的员工非常奇缺，员工岗位工作能力低成为目前很多企业工作中的一个难题。(3)专业岗位人员收入与其市场价值有一定差距。随着市场经济的发展完善，专业人员的市场价值不断凸显，这使得专业人员的合理流动不断加剧，很多企业的专业技术人才因企业环境、工资待遇、事业发展中不能达到自己的理想要求，而选择了离职。近年来国内各种产业开发如火如荼，成熟的技术专业人员在市场上谋得一份工作再也没有更多的障碍。很多企业受市场大环境、上级政策和自身条件影响，在发展中处于落后于同类企业的境地，从而出现了专业技术人员收入低、待遇低，发展受到限制的问题。有些企业专业人员收入与市场行情有较大差距，这在一定程度上影响了部分专业人员的心态。(4)收入分配不能体现多劳多得。按劳分配、多劳多得，以业绩论薪酬是企业应当偶导的收入分配模式，但在实际执行中有一定难度和问题。一是很多企业存在冗员，兼顾公平、重视稳定往往成为很多企业大搞平均主义的决策依据；二是企业实施定岗定薪。岗位一旦确定，收入即基本确定。但如何评价在岗人员是否称职，却缺乏相应的考核标准和管理手段，这使得优秀员工的积极性得不到发挥，而落后员工得不到鞭策；三是很多企业实行工资总额审批制度，岗位绩效工资最高封顶，往往能罚不能奖，同时具体操作也比较繁琐，真正执行绩效考核的企业比较困难；四是在很多企业职务成为提高个人收入的主要途径。职务上升，岗位提高，收入自然而然的增加。专业人员调动时，能否提升职务成为专业人员个人考虑的首要因素。但企业中职务晋升的职数有限，使得大部分专业技术人才的积极性受到了挫折。(5)专业人员流失严重。受市场环境、企业自身环境和员工个人因素的影响，近年来企业专业人员流失比较严重，很多企业的人才出走不但涉及技术人才，也涉及管理岗位，不但有生产、技术一线人才，也有从事产品创新的研发人员、管理人员，他们往往涉及企业的行政、生产、计经、技术、质量等专业岗位。按照专业分析，热门专业，高层次人才的流失最为突出。按照工作年限和身份分析，工作五年以内，人事代理制的大中专学生流失最为普遍。(6)待岗期间专业人员管理存在盲区。很多企业由于减员增效等原因致使少部分员工暂时存在待岗分流现象，但企业没有及时对所属人员承担待岗期的理责任，而企业的人力资源管理部门，从权限、职能和经济上，又无法与原管理部门实现及时衔接、跟踪管理，形成管理盲区，造成重点专业人员长期待岗，加剧流失。(7)对技术骨干的管理存在不足。一是很多企业的技术骨干往往是很多企业争夺的对象，他们往往在企业之外兼职多而杂，使得他们从事本职工作的精力受到影响；二是很多企业不但没有给予技术骨干在经济上较好的待遇，而且，在他们的职业发展、个人价值，情感需求等方面没有给予足够的关注，这就使骨干技术员缺乏在企业中的归属感，没有对企业的留恋之情；三是企业在骨干技术人员的管理上有疏漏，比如签订劳动合同时的工作年限、对技术骨干培训后的服务年限等管理缺失，造成企业的技术骨干很容易流失。以上问题涵盖了员工招聘、职业规划、技能培训、岗位技能测评、定岗定薪、绩效考核、员工内部调配，人事、行政管理制度修订和员工离职、辞职管理等多个方面。这些问题在不同企业中不同程度的存在，使得企业的人力资源管理处于发展的被动之中。2、在建立现代企业制度中，应在人力资源管理中积极采取应对策略为了适应市场经济激烈竞争的形势，企业必须从增强核心竞争力出发，积极实施人力资源管理策略，促进企业的可持续发展。(1)严把专业岗位入口关，实施员工职业生涯规划。专业岗位入口关是人力资源管理的重点，一是招聘大中专学生时，努力把握好学生就读专心与个人综合素质的关系，努力选聘专业基础好、综合素质高的毕业生，为他们将来的职业规划打好基础；二是对新分配大中专学生，根据其专业、个人意愿、综合素质。安排好见习期岗位，通过实习期考察，锻炼，从中发现具有发展潜质的人员。对他们给予重点培养，强化对他们的历练和培养；三是专业岗位管理权、使用权分离。在企业各专业范围内，由企业专业部门对专业人员实施准入管理。只给用人部门在专业人员范围内选人的权力，而杜绝企业用人部门对人员的随意调岗，不允许员工随意转岗，只有这样才能加强岗位专业管理；四是根据员工个人综合能力，由人力资源部门和用人部门帮助员工进行基本的职业规划，指导、引导他们明确自己的岗位发展方向，鼓励他们的职业发展，并教育员工将自身发展与企业发展、个人社会价值的实现与企业岗位需求结合起来。(2)加强员工工作能力测评和考核，强化岗位学习教育，规范员工管理任用。员工工作过程中的考核测评是人力资源管理中的核心。员工工作态度是否端正，是否称职，岗位应当升还是降，是否具备兼岗能力，学习能力强弱与否都可通过考核得出基本结论，并能针对考核中发现的薄弱环节确定员工在职培训教育方向。同时，也是确定专业骨干和人才，进行重点管理的关键途径。因此，必须高度重视员工工作过程考评。一是由人力资源企业统管，企业机关和部门配合实施，对企业各级专业技术人员、管理人员，定期进行工作考评和岗位能力测评，建立管理档案。具体可对每一位员工的工作，由其上级、下级，平级同事进行打分和讲评，并可以延伸至员工责任心、业绩和其他综合能力评价。最终使每一个员工在企业工作期间，无论存任何时间、任何岗位，都有一份工作能力，业绩和综合素质考评分析类的档案材料。为管理人才的选拔、重要岗位人员任用和员工职业规划提供基础资料和数据；二是结合生产实际，开展岗位学习教育，提高在职教育成效。对自愿转岗和有多掌握岗位技能需求的员工及时培训，培养一专多能型员工，拓展员工从业岗位，对业务能力不适应岗化需求的及时进行培训，或者修正职业规划进行转岗前培训。有对业务相近的岗位人员针对性的进行多业务轮训，培养一专多能型员工；三是规范员工管理和任用。员工专业管理实施准入制度管理，人力资源企业对企业各专业人员进行登记备案(包括兼岗能力)。未登记备案专业员工转岗、兼岗要经过企业该专业部门考试和同意方能转岗、兼岗。很多企业只有在专业人员库中选择的权力，不得随意调配员工岗位，并杜绝员工随意转岗现象，加强岗位专业管理。(3)加强过程管理和考核激励。对员工的过程管理是企业人力资源管理的主体内容，企业应当将人力资源发展战略落实于员工的日常管理中。一是对企业各级管理机构，严格执行定岗定员、竞争上岗制度。其中，定员是关键。在定岗定级时应严格把关，用岗位等级区别工作能力，拉开收入差距；二是加强工作能力测评，强化过程考核。努力做到岗位能升能降，职务能上能下，把业务素质优良、责任心强的员工放到在重点工作岗位上，三是将重点岗位的骨干收入与市场适度接轨，减小该岗位收入与市场价值的差距。目前很多企业专业人员中有业务能力强、所处岗位关键，两个以上骨干存在竞争的情况，由于提职名额有限，所以必须考虑保证其收入与市场同类型岗位差距不能差异过大，以减少人才流失隐患；四是严格控制工资总额，灵活使用企业内部绩效工资。绩效工资的正确使用，是奖勤罚懒，调动职工工作积极性的重要手段之一。建议企业在严格控制工资总额的前提下，在绩效工资的份额和使用方式上，积极探索如何灵活管理和使用的问题，很多企业在一定程度上能够抑制平均主义和鞭打快牛的现象，使多劳者多得，五是加强待岗期间专业人员的管理工作。应对重要业务的骨干人员采取专门措施，缩短重点岗位人员待岗休息时间，增加待岗期间收入，有条件应及时调动到其他项目，尽可能杜绝待岗。(4)顺应人才流动的市场环境，理顺员工出口关。人才流动是社会环境、市场环境下的大趋势，如同水利工程，一味堵、挡，解决不了问题，关键是如何加强引导疏通。一是在企业内部实施人才考评选拔机制。通过人才考评过程，对于发现的人才要大胆使用，破格使用，加以重用，以待遇留人，事业留人、感情留人，提高人才的个人价值体现，给员工以社会归属感，使他们心系企业发展，将自身需要与企业命运结合起来；二是在调离企业对员工个人发展明显有利的情况下，应做好礼送员工工作，不人为设置障碍，使员工在离开时对企业怀有感激和留恋之情，同时加强与员工离企后的联系，使其成为企业外部市场环境的信息员。成为未来企业合作的重要资源；三是对既想享受市场的高收入、又想依靠企业解决个人养老问题的员工，严格执行企业管理制度，该收取在外从业管理费的及时收取，该解除合同的解除合同。