当今的商业社会中，有几方面的战略趋势不容忽视，一是人力资本的价值正在持续上扬；一是企业的全球化进程在加速；最重要的还有新的趋势改变了企业原有的管理形态。这其中人力资源外包（以下简称HRO）就是很好的例证，它要求HR要迎合这种趋势带来的机遇与挑战既要掌握做事（了解HRO的业务形态）的能力，又要具备做人（强调与企业决策者、的沟通）的能力。当然，所有的事最终又会回到人的层面，所以HR的根本在于理解人。

　　HRO的好处显而易见，既解放了HR的双手，又节省成本和人力，人力资源部的效率因此也会更高、更专业。但是，正如每一次人力资源管理变革都会对人力资源部和HR带来一些新的变化，外包也不例外。当HRO成为趋势之时，会对HR带来怎样的影响？HR需要做怎样内在与外在的调整？以及如何重新定位人力资源部以及HR应该作何思考？

　　HRO的出现，意味着企业各部门的价值、成本和效能都需要进行严格的审核，此时，关于保留并发展企业内部人力资源部门的问题需要重新考量。同时，HR也需要做出选择要么转变职能，抽身事务性工作，开始思考战略与业务；要么自身的作用与价值被外包公司所取代。

　　之所以有这样的结论，是因为在一些企业里，人力资源团队的事务在整个企业的范围内的整合，也就是共担的事务结构，并没有发挥出其潜能，而作为企业业务伙伴的人力资源团队的绩效也相当低下。因此，一些企业里的人力资源团队变得很被动，专注于行政事务，而不是成为企业中有创造力的团队。

　　此外，由于商务环境变得愈加全球化和复杂，对有关人员和组织问题上的远见和领导能力的需求也比过去更大了。HR的压力正在增大，所有的目光都聚焦在人力资源团队上，想看看接下来会发生什么。

　　外包拯救HR？

　　自上世纪80年代外资企业进入中国开始，就有了HRO的启蒙人事代理。但真正的流程外包要从2004年底才正式出现，特别是随着外资人力资源外包企业进入中国，才开始有了HRO的雏形。

　　目前为止，中国人力资源流程外包的企业才渐成气候，同比国外（以美国为例），仅上市的人力资源外包公司就多达几十家，500强企业也有十数家。

　　而在中国，一家像样的规模企业都没有，市场规模也只有十几亿人民币。但也正如同其他人力资源服务一样，一旦外包这扇大门打开，企业未来的需求是可想而知的。

　　客观来说，无论是预算还是人手，人力资源部往往都显得捉襟见肘。中国本土以HRO为主业的和致咨询公司曾针对国外企业做过一项调研，结果显示外企人力资源往往做的比较彻底。在中国，HR与员工的比例是1:100，即一个HR服务100名员工。而在欧美等国，这一比值是1:60或者1:70。

　　这并不是说国外HR的效率低，而在于他们管理的深度和广度更大。和致咨询公司CEO羿平举例说，在国外定期的员工绩效评价、职业规划与辅导、EAP（员工心理帮助计划）等做的更充分、更彻底，他们根据员工性别、年龄、家庭等实行差异化管理，在这些方面做得更细致、周到和全面。虽然国内企业现在也针对员工有补充的福利与保险计划，但都是‘一刀切’，并没有体现出差异化。

　　在这种情况下，他们仍需埋头于处理各种事务性工作，偶尔还要客串行政部的角色，没有时间和精力去接触战略层面的事务。相较欧美等国企业的人力资源，中国企业人力资源的弱项也在于此。欧美企业注重人才的长远建设与发展，更关注员工个人感受和自身成长。

　　在中国，企业培训多是大锅饭，人与人在实际知识的掌握、领悟力以及他和岗位实际需要程度是有很大差异的，而培训的资源又很珍贵，企业并没有合理、有效的利用这些资源。

　　这和企业决策者在用人方面表现出的短视心理也有关，他们往往需要的是招之即来，来之能战，战之能胜的人才，并没有根据员工个体差异进行系统规划和长远考量。这种急功近利的心理透过企业运用猎头获取人才就能看得出来企业通过猎头从外部获取人才更多出于管理的需要，某一阶段亟须外来文化力量来促进企业内部变革。而在中国，则依赖猎头来保证企业的人力供给。

　　正如并非所有的金子都能发出光芒，长此以往HR的价值很难得到体现，人力资源部也会陷入被事务性工作埋没的恶性循环中。也正是在这样一种机遇与挑战并存的状况下，一些从事人力资源外包的公司纷纷涌现出来。外包的出现也恰好满足了企业决策者的口味。

　　那个时候企业决策者们更多是在探讨HRO到底好还是不好，而现在这种质疑已经没有了，大家更多在考虑怎么包？包给谁？羿平说道。

　　HR的职能转变

　　过去，HR可能只需做好人力资源的几大模块主要还是基于人才的选、用、育、留，而在HRO到来后，可能需要他们扮演更多的角色。

　　以前HR更多会按照领导的‘吩咐’去做事，今后则需要他们为企业、为决策层提供独到的观点，‘代替领导去思考’。和致咨询公司CEO羿平女士此前曾在人力资源咨询公司工作了相当长一段时期，多年的行业经验告诉她，在HRO大潮到来前，HR需要一次彻底的转型。以前经验重要，现在经验不再是唯一的敲门砖，HR必须具备促进企业变革的能力。

　　以往企业在招聘HR时，往往看重的是有过人力资源工作经验，现在对HR的要求更加具体化，有没有在咨询公司做过、有没有对企业组织结构、战略充分了解、有没有心理承受力，甚至是否擅长跨部门沟通、跨部门合作等这样一些软实力成为企业选择HR新的标准。

　　换言之，有没有人力资源管理专业不再重要，企业更关注HR对业务理解的广度、对变革理解的深度。

　　另一项重大转变是外包使得人力资源部的职责分配发生很大改变，例如企业不会再配备很多的事务型HR，组织方式也会发生变化，HR需要从幕后走向前台，出现在销售部、市场部、工厂流水线等业务生产的第一线。

　　这种变化最大的阻碍往往来自人力资源自身，要想改变自己以往习惯的做事方式，相当于自我否定的过程，确实很难。2008年，当时羿平还在美世咨询公司，他和同事把这种变化称之为凤凰涅槃。言外之意，HR相当于一次重生。

　　但并非事务型HR就前途渺茫，将来他们可以来像和致这样的外包公司工作，我们非常欢迎他们。

　　此外，HR的挑战还来自于对供应商管理的能力，确保供应商按计划、高质量交付任务，包括与供应商的协作与沟通。

　　变革面前，有的人不想改变既定的工作习惯，也有人持中立态度，变与不变无所谓。还有一部分人希望改变，但依靠自身的力量有限。比如有企业非常希望有一场变革，于是拼命购置信息化系统，试图借助IT的力量来刺激人力资源管理做出转型。但一个人的力量往往有限，所以有时这样的转型可以借助第三方咨询公司。

　　这类企业的人力资源管理者往往很清楚自己要往哪里走，但没有外部的力量去推动，所以只能是想法，没有执行力。所以HR转型包括技能和意识两方面，缺一不可。

　　目前来看，中国从事外包服务的机构发展良莠不齐，仅仅只是简单的劳务派遣、代发公司、代缴保险等事务性工作，这也为企业HR转型预留出了更多时间。而企业在外包方面也刚刚迈出尝试性的一步。可以预见的是，在不久的将来，人力资源外包公司必然会受企业重用，到那时，更多的人力资源模块与流程将分派到他们手中。所以，HR现阶段去思考自身的价值与转型，可谓是亡羊补牢，未为晚矣。

　　还需要更多思考

　　尽管一些事务性和流程性工作可以外包给第三方人力资源公司，但有很多工作仍必须由企业的HR去完成，例如企业接班人计划、领导力与企业文化的塑造，任何一家人力资源外包机构都不可能越俎代庖。而这些战略性人力资源工作也并非1~2位HR就能完成，在企业的分公司、工厂，需要HR起到杠杆的作用能够把决策层的战略意图贯彻下去，同时将基层的声音向上反馈。另外对基层骨干员工的发展与培养，也需要企业HR去做深入的工作，这些工作也是任何外包公司都不能取代的，却是企业非常看重的。

　　上述这些工作可能是HR在未来应当去思考的，这才是他们的未来和努力方向。在羿平看来，HR未来的自我发展重点仍旧是人才的选育用留，企业也最需要他们做这些工作，只是当前HR习惯了事务性工作，不大可能将焦点集中于此。

　　即使是外包时代，HR也必须发挥作用，要让企业决策层看到，除了事务性工作外，HR还在人才的长期发展方面有自己的见解和规划，这种见解与规划恰恰是非常看重的，这才是HR不可替代的价值。

　　从另一角度来看，企业也需要重新审视HR的价值，企业决策层和业务部门在推荐和发展员工时，往往只会纵向思考，缺少了HR这一横向思考，人才发展就不完善、不客观。这也正是很多外资企业HR经常谈的要成为企业战略伙伴的意义所在。

　　还有一个非常关键的问题是，当外包真正被企业广泛接受后，很多HR会感到茫然，面对外包带来的人力资源变革，他们看不到自己的未来，也找不准自身定位。在国外，企业通过强大的系统系统帮助HR完成这一角色转型，而在国内，似乎缺少一些合适的方法。和致咨询公司也正是瞅准这一时机，在以外包为主的业务中，单独辟出帮助HR转型的业务，来辅导HR提升自身技能。

　　在外包大潮来袭之前，HR该作何思考？很显然，首先要取得企业高层的信任，因为策略与决定由上至下推动都会收到事半功倍的效果。其次HR自己要有所准备，这种准备更多不是技术层面的，而是心理；不是别人，而是认清自我，学会迎合每一种趋势，因为它能带你向更积极的方向努力。