通常，新员工进入花旗集团后会参加-个为期三天的花旗培训。这一培训11的目的，是要让每一名花旗员工明白客户满意度的重要’性o如此，花旗集团的新员工在短短的时间内就能获悉他应该要了解的一切，这为接下来的工作和再培训打下了基础。轮训是花旗集团培训方式中的一个别样之处。轮训的自的是让新员工逐渐熟悉银行的业务、政策和业务规则等，以便了解各业务部门的业务运作情况。而对于可以成为管理者的员工或未来的准管理者，他们会被安排到海外培训，了解花旗银行在亚太地区的业务状况，从而开阔视野。而管理培训生培训，是为了让他们尽快实现从学生到职业金融人士的转变，经过一年的培训之后，他们会正式踏上集因为其设定的岗位。通常情况下，管理培训生在一年培训中所学习到的知识，是其他员工1-3牢才能学到的，这即是花旗银行定位于招聘高层次人才的一个重要因素。花旗集团的业务遍布全球，在中国，其培训多集中在上海进行，包括在岗与课程培训等。花旗集团的目的，即是希望员工通过培训增长知识、积累经验、掌握技能、提升素质等，而对于每一个方面，花旗集团似乎都有针对性的培训。花旗集团会从菲律宾马尼拉的花旗亚太区金融管理学校或者其他国家与地区聘请资深的培训师为员工进行时间不等的培训，以便让员工的综合实力逐步提高。花旗集团的全方位培训重在让每一个员工都获得均等的提升机会，而其独具特色的"师傅一徒弟制"则是为那些极具发展潜质的员工开设的新的"炉址花旗集团这种一对一的"师傅←徒弟制"开展得十分成功，表现突出的是业务部门。业务部门的新员工都会被配上一名资深的员工，配成一对"师傅一徒弟"，资深的员工会帮带新员工，从最基本、最简单的工作教起。这种一对一、面对面的交流与学习，令新员工慢慢地学会了很多业务知识，而且学习得更加扎实。同时，新员工也会接受公司的各种各样的培训，逐渐获得工作所需的各种基本技能。2002年时，花旗集团实施了"花旗信用卡辅导计划"，这令此前的"师傅一徒弟"的配对数逐渐增加，超过了第一年的179对。花旗集团的十几个信用卡点参与了这一项目，参加者被邀请去参加特别的活动，包括"车间目标设置"和一个关于"情感智力"的讲座。"花旗信用卡辅导计划"实施得非常成功，参加者无一例外地都获得了身与心的洗礼，这对于他们顺利开展曰后的工作大有益处。-度，花旗集团私人银行的辅助创新计划正式启动，参加者要经过为期六个月的项目，而这些参加者同样也是"师傅一徒弟"，这是花旗集团设定的一种培训类型，即师傅与徒弟同心同德、共同进步。花旗集团的"一对一"，最大限度地弥补了团队成员间信任缺失、心态不一的遗憾。每一对"师傅一徒弟"都是一个小团队，这种个体数量的增加，会使得花旗集团整个团队的竞争力与日俱增。显然，这是催促花旗集团向前飞驰的关键，也是最强动力。在中国，花旗集团有r定的培训方案;在日本，根据具体的环境和条件，花旗集团依旧有因地制宜的方略。其在日本的导师辅导项目旨在帮助新员工作为独立的业务人员在花旗集团内部的文化中成长，所有的导师都是以往管理协会的成员，他们自身依旧接受过特殊的训练，所以对于引导和帮助新员工自然是游刃有余的。其2002年的计划包括68个团队成员一-34个导师和34个雇员。从引进这个项目开始，已有300名员工(150名导师、150名新员工)参与其中。培养新一代的金融领导者是花旗集团始终坚持的一项原则，花旗集团在美国总部设有高层管理人员培训中心，其主要作用是为来自全球的各地的花旗集团高层人士提供培训。形形色色的培训机会当然也是花旗集团重要的激励手段。在花旗集团，表现突出的员工将得到更多的培训11机会，将被派往马尼拉的花旗亚太区金融管理学院甚至美国总部进行培训，全面提高各种技能，锻炼领导力，开拓国际化视野，为担当更大责任作准备。而新加坡等国家，更是员工学习最新的银行知识与金融工具、培养跨文化工作能力的好场所。这些无疑对新员工，甚至资深员工有着无穷无尽的吸引力，因此几乎所有花旗人都本着提升自己，而后获得更多、更好的培训机会去努力工作的。人才是企业发展的原动力，也是最强动力，花旗集团自然对人才极为重视。其在全球都设有"人才库"计划，进入该计划的员工都是各个部门的精英和骨干，他们对花旗集团的历史和文化了解得比较透彻，工作年限比较长。"人才库"计划针对有潜力的员工，每茸进行1-2次谈话，制订他们下一步的发展计划。