以提升能力为目的的培训课程，企业若已构建起各岗位的胜任能力模型和评价体系的话，培训对象的选择不难做出，若无此基础，企业可用传统的培训需求分析流程来拟定，即找到培训需求原因或压力点→对组织、人员和任务进行分析→谁需要培训、需要哪些培训。笔者在这里要特别说明的是，一个企业最高领导者的领导力若有问题，且不愿意团队的提升和改变从自己开始的话，那对你的企业来说，不组织学习培训是你最好的选择，应你的部属通过学习知道的越多、能力提升的越快，他就会越快的对你和你的企业失去信心，你势必会面临因培训而导致人去楼空的风险。三、企业如何选对培训讲师？在中国当前的培训市场，企业培训目标清晰明确的话，向培训机构多征集几个方案，就不难选择培训讲师。企业选择讲师的偏好往往受其决策者喜好的影响，有的喜欢理论功底扎实，有的喜欢有丰富的行业实战经验，有的喜欢稳重理性型，有的喜欢相声小品演员型的……不一而足，这些讲师类型没有那一种好那一种不好之说，评价你决策质量的唯一标准是你选择的讲师，帮你达成了你的培训目标了吗？，所以，一个称职的决策者，会摒弃自己的偏好，能围绕课程的培训目标来对讲师做出理性的选择。通常的情况下，选择讲师可从以下三个角度去考量：理论功底、实操经验和授课技巧。理论讲不透，就不能帮学员找到灵魂上的皈依，学员就不能对课程的知识点做到举一反三融会贯通呀，别人再成功的实操经验传授给他，他也只能是照猫画虎而做不到入木三分；讲师若能在培训课程中和大家分享些成功经验和实用工具，能为学员课后的实践活动提供了可借鉴的蓝本，那当然是最好不过的啦；而讲师的授课技巧决定了学员对其传授知识的消化吸收程度。鉴于多数参加培训的学员说学课程都是与其实际工作密切相关的，且都是有一定学习能力的成年人，笔者建议企业在选择讲师时，对理论功底、实操经验和授课技巧这三个要素之间分配的权重时，可设为3.5：3.5：3，对熟悉的老师，不难做出评估，不熟悉的，培训经理或培训项目决策者结合课程大纲设计几个问题，和待选的讲师一一通个电话，哪个讲师有几斤几两基本上就称出来了。四、企业提升培训效能，还应做好培训的组织管理工作。前几天，在一个QQ群里看到一家经营化妆品的外资企业发的信息，拟招聘一培训经理，年薪是300万，群友们惊叹半天。其实，这不足为奇，早在1996年，美国培训与开发协会在调研中就发现，在企业中专业的培训经理的薪酬就高于人事经理的薪酬。比如，富士康先进制造生产力培训学院院长的年薪早在7年前就高达人民币500万了，可以说富士康若没有先进制造生产力培训学院这一人才生产基地，就不可能成就其全球的霸主地位。企业若真想借助培训工作来帮助企业创造价值或赢得竞争优势的话，先学学富士康，花点代价选拔培养或外聘一个专业的培训经理吧，让他自己或带个团队去①深入的研究分析企业的培训需求②基于你的经营战略计划，设计好培训项目、做好培训教材的开发③为你组织的变革拿出解决方案④为你员工队伍的职业生涯发展提供咨询⑤担负起内部讲师的职责……另外，我们大家知道，一个完整的培训过程包括培训需求评估、培训项目设计、培训课程实施、培训成果转化、培训效果评估等5个阶段。但当前绝大多数企业的大多数培训项目，在培训课程实施阶段完成就嘎然而止了，没完整的走完整个学习过程，这是培训效果不佳的主要因素之一，导致这个问题出现的原因是企业的培训管理体系不健全或对其执行不力。一个健全的培训管理体系，能引导企业建立起学习型的企业组织、能引导管理者扮演起教练的角色，而教练型的管理者在部属的培训项目会有这样的表现：①会在课前就清晰培训项目目的及它与公司经营目标或团队绩效目标的关系；②会鼓励和支持受训者使用在培训中获得的新技能或行为方式，并与其一起设定学习成果转化评价标准评价及行动计划。例如：在部属参加完一个《会议管理》的课程后，管理者会有意识的安排他主持一段时间的部门会议，以强化他所学的技能。③会参与培训效果的评估……五、结语：企业是人员、资金及设备的集合体，它经营管理过程是个复杂的社会系统，一个研究者曾明确指出，在一个企业组织系统中，存在着110种鲜明的行为理论，且这诸多的行为又彼此相互牵连、交互影响。例如，我们前面讲过一个有效的培训管理体系，会引导管理者成为一个教练型的领导，而教练型领导会促进学员完成培训成果的转换，那么，有了培训管理体系，管理者就一定会成为教练型的领导吗？那可不一定，你光向他提出要求是远远不够的，你还得激发他的意愿，所以，使培训管理制度得以有效执行的话，后面还得有企业的激励系统去支撑。所以，企业在经营管理过程中，所遭遇的每一个问题，背后都可能有无数个因，企业若想从根本上解决问题的话，就要把自己的思维格局应放到企业的整个经营管理系统中去，然后再依次深入到问题可能涉及到的子系统上，做抽丝剥茧的盘查，如此一来才会洞察到问题的来龙去脉，拿出的解决方案和行动步骤，才会即能顾全大局又能直击病灶。培训管理工作也是如此。

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