不论是古今中外，历朝历代，大到一个国家，小到一切企业组织，人才的选择都是一件非常重要的事情，也是所有企业发展必须经历的一个过程。每个者都想选好人，但实际操作过程又很艰难，无章可循，无据可依，使选人问题成了许多人力资源管理人员的一大困扰，也是领导者的一个心头大患。

其实对于如何选用人，早在周文王时期就已经给出了答案，那时候姜太公曾对周文王说过：选人则要坚持以下六守，仁、义、信、勇、谋，当时文王又问，如何才能慎重地选择这些具有六种操守的人呢？姜太公回答曰：使他富裕，看他能否不逾越礼法；给他高位看他是否傲慢狂妄；委以重任，看他是否改变忠诚之心；使之办事看他是否隐瞒欺骗；遇见危难，看他是否临危不惧；遇到突发事件看到是否能随机应变。

如果给他财富而又谦虚守礼，就是仁爱的人；如果他地位高贵而又不傲慢专横，就是正义的人；委之重任而又心志不改，就是忠实的人；使之办事而又忠实可靠，就是诚信的人；临危不惧，就是勇敢的人；能够对应突发事件应付自如，就是智谋的人。企业管理选人用人也当如此。

在如今这个社会，人力资源管理部门在招聘人才的时候往往需要在短时间内慧眼识人，但是即使招到人后，如果企业管理者不能知人善用，那么好人才也未必对企业有所帮助。

那么如何善用好你的人才，有以下几点可做参考：

1.用其所长，避其所短

美国南北战争时期，林肯先后选用了三、四个将军，他们都没有什么明显的缺点。尽管北军有人力、物力上的绝对优势，但从1861年到1864年三年多的时间里，却屡屡受挫。与此相反，南军首领李将军手下的每一位将领，从杰克逊开始，几乎每个人都有各自的严重缺点。但是李将军认为，这些缺点不碍大局，而他们每个人也都各有所长，李将军所用的正是他们的特长，使这些特长变得有效。结果，林肯所任用的完美无缺、没棱没角的人一次又一次地败于李将军任用的缺点将领的手下。

在选用人才上，应坚持发现人才的长处与认识人才的短处相结合的原则。在辩证法看来，任何事物都是一分为二的，人才也不例外。所谓金无足赤，人无完人，人才也不例外。

如果认为：既然是人才，就不应该有缺点，或者说既然某人有缺点，就不可能是人才，都是犯了形而上学的错误。领导者在考察识别人才时，对其优点要认识够，对其缺点也要认识透，只有这样才能全面、公正地认识人才。特别值得注意的是在考察人才的长处与短处时，必须以考察长处为主。如果只注意人的缺点和错误，甚至对优点和成绩视而不见，永远也发现不了人才。

因此作为企业管理者或者企业领导，要有一个宽阔的胸怀，有容人纳贤的气魄和度量，善于容人之短，宽以荣才才能人才济济。

2.量体裁衣，才尽其用

饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸。用人也是如此，不同的工作岗位，对人才有不同的要求，不同的人，对岗位也有不同的适应性。因此必须要量体裁衣，量才用人，你可以根据不同人才的素质，安排相应的岗位，即使一开始不能胜任，你觉得他有潜力干好这个岗位，可以通过培训、锻炼使之成才。

作为企业，最普遍的现象是有的职位上，大材小用，有的却虚占其位。因此合理安排岗位，做到人岗匹配，防止浪费人才也防止小材大用，贻误事业。

3.懂得授权，用人不疑

俗话说：用人不疑，疑人不用。既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，却不可既用又疑，授职无权。

授权，是每个处在成长转型期的企业领导人要面对的事情。在大多数成长型企业中，大部分企业采取的基本上是人治化的管理，缺乏专业化的管理机制，正式的内部权责结构没有形成，授权意味着要承担一定的风险。

但是要知道授权应该要有两层含义，在你转交权力的同时，你应该把应承担的责任一并转交给他，让他明白权力的基础是责任，他要为自己的行为埋单。而领导者要做的就是：清楚地界定授权的内容，最后期限的决定，周期性地进行检查。

4.团队合作，组合效应

现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，很容易发生碰撞或者造成不团结。因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化。使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。

5.人才庸才，优胜劣汰

一旦发现庸才愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，问题可能就是你的了。发现庸才愚才不及时撤换，或频繁地更换下属，既影响工作与事业，又会给领导人带来负面影响，还容易起到不良的导向作用。

因此企业管理者要学会对人才和庸才进行优胜劣汰，一方面产生小幅度的压力，从而激励员工更加积极努力工作，另一方面也提供真正优秀的人才能一展拳脚，有才可使的平台。

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