销售人员的招聘，目前为止已经成为了企业的老大难问题，持续排在招聘职位的前几位，其他岗位的不断降温，唯有销售岗位却由于经济危机更加升温!可以说销售赢就企业赢，销售败就企业败!　　我们做过一个调查，问你企业碰到的最大销售人员问题是什么?选择一个得话，你选什么?　　1、选不准!　　2、留不住!　　3、用不好!　　4、养不了!　　大家一起选择的是用不好，其实人没有选准人就是根本原因!就像你要兔子去游泳，鸭子去跑步一样，挑战的是世界规律，失败的注定的!我们要让销售人员成为我们业绩的发动机话，那就先从招聘选拔开始，因为这个是入口!原材料不好，产品质量一定不好!　　我们从操作的角度来看以一下如何选拔优秀的销售人员：　　一、选拔的原则性纲领：把选拔销售人员作为公司的一项长期的基本战略。　　我们先揭示一个隐形成本的算法：对于招聘一个销售人员，在公司工作半年以上的，公司总共为一个人到底付出多大成本?面试成本、管理成本、培训成本、运营成本、电话成本、其他成本加一块，大约是1万多1人，智力密集行业会更高在3万以上。　　这样重要的一个岗位，这样花这多钱的一个事情，这样一个能够改变企业命运的事情，企业往往采取粗放型、任意的碰撞型来解决问题;同时做这个事的部门：人力资源部很多企业地位都不是很高、薪水也不是很高(一般情况下薪水和能力成正比)，就会出现人力看的挺好的人，到总裁那里不行，新来的业务人员很优秀，非常认同总裁结果被一个不合格经理给逼跑了!　　所以当我们找不到优秀销售人员的时候，总裁请做以下自查：　　1、真的没有优秀的销售人员吗?　　2、你为优秀的销售人员选拔花了多少时间?(总裁至少需要10%的时间)　　3、不要奢望改造一个人，只能选择一个适合你的!你在软件，选拔的方法上下了多大的功夫?　　4、人力资源部门的人员对业务熟悉吗?　　5、有合适的带队经理吗?　　通过这个基本自查，就知道那里出了问题，人没有好坏之分，只有合适不合适之分!　　二、人才的标准：选拔的方向　　选拔中间最难的就是什么是人才的标准，如果标准建立准确的话，那招聘工作就是如何通过技术来解决了。

　　在实践的过程中人才的标准分两大类：企业没有差别差别的是团队一致性与不一致性的选拔方式。　　1、大的集团超过1000人以上的，业务很稳定，那就需要建立素质模型的常模或特模的方式进行比对，如果有行业的素质模型那就更加准确了。如像汽车行业、家电行业等等　　2、团队不一致是指流失率和文化差异很大的情况下，可以参考自己内部的优秀销售人员的特质进行标准确立。民营企业尤其适合。　　找到标准，是解决选拔的方向问题，必须通过实践的结果确认选拔的准确。　　三、什么是优秀的销售人才?找到规律，而不是表面特征。　　销售人才大部分时天生的，心理学5000年的印证表明，一个人的各方面都有可能变化，唯有性格要经过20年才能变化(重大打击也可以导致性格变化)。所以我们从销售人员内在不变的东西入手，形象一点叫基因，外在表现叫性格!　　1、喜欢和人打交道，尤其是陌生人。　　2、自信　　3、悟性　　4、解决问题能力　　5、坚持　　虽然只能用寥寥几个词来表达销售人员的基因，但是发挥优秀销售人员的这些优势是提高业绩不二的法门，因为成本更低，管理更加简单。　　同时，刚刚说的是基本基因，但是从销售的岗位来看还有：开拓型、维护型、技术支持型、市场策划型、管理型、战略型、培训型、领导型等8种不通类型，在每一个类型还有细微的差别。　　四、团队力量：优秀的经理　　很多的销售人员都是不合格经理给带死的，如果总裁不能够不拘一格降人才或是人才不能够毛遂自荐的话，成功率很低。　　销售工作是个高弹性、高压力的工作，如果没有人能够成功的把一个销售人员从他自己的误区、压力里释放出来的话，那结果一定有一个就是辞职，公司的结果就是业绩差。　　优秀的销售经理就是这样一个角色的人，有了这个核心才能算做团队，成员才可以为团队的荣誉而战，业绩自然就好!　　五、企业环境：人才生存的土壤　　建议最好用盖洛普的员工敬业度调查Q12、顾客忠诚度调查ce11进行测试，不过要做个调整。　　通过这个测试就知道企业内部的文化氛围和管理实际在哪里?在面试的时候提前给面试者提出，减少不必要的损失。同时也可以盘点人才情况。　　六、匹配：合适是最好的　　不是最优秀的销售人员就是能够在你的企业里产生业绩的，也不是最差的市场开拓人员不能够用的，关键是看是不适合：　　1、能力适合　　2、经验适合　　3、价值观适合(薪酬)　　4、文化适合(在没有规章的情况下也能遵守潜规则)　　这几项是需要通过人才的标准、人才的基因、优秀的经理这几项进行比对。比对合格者进行录用。　　总之，人的问题是企业最大问题，想解决完善，必须花费时间和精力来做，相信专业!

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