目前企业间的竞争随着企业的飞速发展快速加剧，各大企业对于人才的需求变得更大，企业培训正是在这种背景下出现的。而对于企业培训，很多企业总会将组织和个人进行区分。而严格意义上来说，这样做是错误的。

大家知道，没有离开组织的个人，也没有离开个人的组织。没有组织以外的个人，也没有个人以外的组织。组织与个人总是交织在一起。人一出生，就必定有父母，并处在父母构建的家庭之中。家庭是最基本的社会组织。在家庭中成长一段时间，便进入幼儿园时期，再之后进入学校时期，再之后进入社会组织，或者进入单位，成为组织内部人，或者自己创业，创建新的组织。进入老年时期，重新回归家庭。大体而言，越是成功的人生，一生参与的社会组织越多。

个人是社会的一份子，也是组织的一部分。一个组织的诞生，必定诞生组织成员。组织成员更新，是组织更新的重要组成部分。如果说组织是整体，那么个人就是局部、部分。个人的成长离不开组织，组织的成长也离不开个人。组织是个人聚集，组织成长是组织内个人成长的集合。个人成长是组织成长的微观基础，组织成长是个人成长的综合。生老病死是个体生命发展遵循的基本规律，由个人组成的组织，也一样服从这个规律。人的现代化理论告诉我们，人的一生都处于完善发展的过程之中。其实，一个组织，在其存续期间，也一直处于发展演变的过程之中。无论其发展演变的道路多么坎坷曲折，过程多么艰难困苦，这个发展演变过程都在持续。世间不存在长生不老的个人，也不存在长生不老的组织。永续发展演变的人类社会，是一代又一代人的更替，一个又一个家庭的更替，也是一代又一代社会组织的更替。

走进真实，皆为俗事，切不可理想化。一个人，无论其发展程度有多高，必然存在着缺陷与不足。同样，一个组织，无论其发展多完备，也存在其难以克服的缺陷与不足。金无足赤，人无完人。对个人不能求全责备，对组织也不能求全责备。组织的缺陷与不足，实际是个人缺陷与不足的集合变形。组织的自我超越，必须落实到组织内部成员的，也就是个人的自我超越。克服组织的缺陷与不足，最终需要全体成员共同努力，克服自身的缺陷与不足。当然，组织的领导者对组织发展负有领导责任，也是带领组织中个人学习修炼，自我超越，克服组织缺陷与不足的主导力量。

个人的发展程度，在根本上讲，就是个人需要的实现程度。个人需要，是多重勾连的需要体系。人的发展，就是不断实现这多重勾连自我需要的过程。个人参加组织，其目的就是实现这些需要。一个组织难以满足实现个人全部需要愿望，所以个人会通过参与多个组织以实现多重需要。我们不能奢望世间存在一种能够实现个人从摇篮到坟墓所有需要的组织。从摇篮到坟墓的需要是多重复合需要，必然由多个组织满足。也可以说，组织不是万能的，每一个组织，只能满足个人的一部分需要。这是成功人士拥有多个头衔、多张名片的根由。

组织由个人聚合，但组织中的个人是有差异的个人。这些差异，包括性别差异、年龄差异、资历差异、角色差异、职务差异、能力差异等。这些差异，直接导致个人的需要差异，以及需要实现程度的差异。在组织内部，有些个人的需要实现程度高，有些个人需要实现程度低。需要实现程度高的个人对组织评价积极，需要实现程度低的个人对组织评价消极。问题员工的问题，必然是需要实现问题。不平则鸣，不公平是一种负激励。满腹牢骚，是需要没有满足，抑郁情绪的宣泄。新官上任三把火，是需要得以满足，高亢情绪的短期释放。

在这里，我试图简单地将人的需要区分为（1）现实需要和（2）发展需要。现实需要是过去的努力，当下就能收获的利益需要，包括既得利益需要和预期利益需要。比如保持已经获得的职务、等级，可预期薪酬、福利待遇，工作条件等。现实需要是维持当前状况的基本需要。发展需要是指尚没有实现经过努力可以实现的需要，比如晋级的需要，加薪的需要，话语权需要，分享组织发展成果等。满足现实需要是组织的义务，这是零激励。如果现实需要无法得到有效满足，既得利益遭受侵蚀，则导致负激励。发展需要不断得以实现，才能向个人提供正激励。发展需要实现程度越高，提供的正激励越充足。

在组织中得到的激励水平不同，对组织的评价各异。当组织为个人提供了负激励，个人将对组织发展做出负评价，对组织漠不关心，麻木不仁，得过且过，一有机会，便逃离组织，另寻高就，也就是俗称跳槽。当组织为个人提供了零激励，个人将对组织发展做出零评价，对组织漫不经心，若即若离，可进可退，伺机而动。当组织为个人提供了正激励，个人将对组织发展做出正评价，天天向上，勤学善思，积极作为，用心给力。当然，在个人对组织做出不同评价的同时，组织的实际控制者，亦即领导者对组织中的个人做出相应评价，比如，（1）净贡献者，（2）平衡者，（3）搭便车者，以及（4）损益者。组织控制者据此采取相应激励策略，直至实施腾笼换鸟之术，驱逐、淘汰损益者，引进贡献者。

在现代社会，人之所以结成组织，无非是两件事：（1）在组织中提取自我发展所需要的资源，（2）向组织贡献自我所拥有的资源。简单地说，就是索取与贡献，这两者缺一不可。总体而言，组织就是索取与贡献的复合体。毫无疑问，人们总是希望能够贡献得少一些，索取得多一些。然而，没有天上掉馅饼的好事情。组织所能够供其成员索取的全部资源都来自组织成员的贡献。可能索取的数量取决于可能贡献的数量。组织的兴衰，取决于组织中的个人贡献资源与索取资源的关系。当组织中的个人资源贡献多于资源索取时，组织发展的资源丰富，必将处于持续兴盛状态。相反，当组织中的个人资源索取多于资源贡献时，组织发展面临资源萎缩，最终将导致组织解体。一个成功的组织必然是有效动员组织中个人贡献资源，合理分配组织资源，以有效满足组织中个人索取需要的组织。一个成功的个人，必然是最大限度地向组织贡献资源，并索取与贡献相应份额资源的人。

组织中的个人，向组织贡献的资源多种多样，但可以简单概括为知识、信息和技能，这些都是学习所得。多贡献就意味着多学习。事实上，每个人都处在学习之中，但不一定是组织期望的学习。学习是实现需要的手段，学习朝向实现需要的方向。当个人学习朝向组织学习期待的方向，组织中的学习将富有成效。当组织提供的是负激励，个人学习与组织学习脱节，组织中的学习事倍功半。当组织提供的是零激励，个人学习与组织学习若即若离，时有时无，随波逐流。当组织提供的是正激励，则个人学习与组织学习相吻合，同方向、一股劲，组织中的学习可以事半功倍。

推进组织中的学习，或者创建学习型组织的过程中，（1）负激励者以为是多此一举，甚至瞎胡闹。事不关己、高高挂起。凡事被动应付。三天打鱼、两天晒网。想学就学，不想学拉到。（2）零激励者以为是纸上谈兵，甚至走过场。当一天和尚撞一天钟。组织让学，我就学。（3）正激励者以为是关键之举，务实之策，甚至是组织发展进步的不二法门。我要主动学、天天学、时时学、事事学。组织中的学习修炼主要是正激励者推动的学习修炼。就像有面子才讲理一样，组织学习修炼的真正障碍是实际存在不合适宜的负激励。

在需要与现实相撞中，需要总是高于现实，现实总是给需要打折。实现的需要总是矮化心中的需要。刚刚进入组织的新员工，将未来的希望寄托于组织。所以，满腔热忱，集中精力做好工作。后来，由于在组织内无法建立索取与贡献的对应关系，索取资源与贡献资源呈现了不确定关系，组织中的个人甚至不再相信天道酬勤，一分耕耘一分收获，所以工作热情逐渐消退，直至从主动出击到消极应付。这是一种隐藏在组织里，并最终导致组织寿终正寝的慢性瘟疫，也是组织发展的最大威胁。每一个人都有一颗聪明的大脑，孕育着无限发展潜力。组织中的个人是组织发展演变最为倚重的资产。如果将受到正激励的员工称之为组织的优质资产、增量资产，那么受到零激励的员工则是存量资产、保量资产，负激励员工则有可能成为劣质资产、减量资产。创建学习型组织，就是盘活组织的智力资产，消减劣质资产，激活存量资产，增加优质资产，通过提升组织学习力，增加组织发展资源，从而提升组织价值。

个人成长与组织成长交互影响，水乳交融，形影相伴。个人有发展需要，组织也有发展需要。当个人发展需要与组织发展需要重合程度越高，组织提供的激励越正面、越积极、越有效。在不同组织中，受到负激励、零激励和正激励的员工比例不同。推进学习型组织创建，通过转换心智模式，系统思考、自我超越，共同愿景，团队学习等修炼，可以有效减少负激励，增加正激励，从而实现由提升学习力到提升竞争力的跨越。

相关推荐：

六种销售员该有的态度

总裁实战管理特训营

卓越的客户服务技巧