被誉为世界管理难题之一的，在中国企业的实际运用中也面临着很多问题，当绩效管理流于形式，且成为企业的多余之举时，我们也不能从根本上全盘否定绩效管理的作用，关键是如何结合企业实际，制定切实可行、灵活有效的绩效管理体系。

绩效管理，是管理者与员工之间就目标以及如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而不断实现组织目标的管理方法。根据这一定义，我们要把握绩效管理的本质。它是一种的方法，而要达成的目标是员工和组织都取得优异的绩效。绩效管理实施的前提是组织与员工目标达成一致，采取的手段是以激励为主，关键在于管理者要主动帮助员工实现目标。

然而很多企业期待绩效管理，但是真正达到理想效果的很少，甚至有的弄巧成拙，产生负面作用，以至于对很多企业而言食之无味，弃之可惜。在实践中，很多管理者往往没有把握绩效管理的本质，把绩效管理当作奖惩的工具，偏离了绩效管理的目标，导致绩效管理失败。

绩效管理是把双刃剑，用得好可以披荆斩棘，所向匹敌；用得不好，难免误伤自己，要想用好这把剑，关键还在于用剑的各层级管理者，是否拥有正确的绩效管理理念。因此在绩效管理的准备阶段必须做以下四件事情，才能消除绩效考核带来的阻力：

1.明确绩效管理的参与者

很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负贵。这种做法在实践中造成很多问题，产生了在实施绩效管理过程中的许多误区，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生隔阂。

绩效管理的对象是组织的全体成员，就是说组织内的成员无论从事何种类型的工作，不管其级别如何，不管是管理者还是被管理者，都是绩效考核的对象。在绩效管理的过程中，根据不同的考评目的，有时需要由几方面的人共同对被考评者进行全面的考评，有时可能是部分人员分别对其绩效考评。

如果考评目的是为了培训和发现人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与。通过多视觉的考评，全方位的了解被考评者的优势和不足，发现员工存在的主要问题，在哪些方面存在缺陷需要弥补和提高，为技能培训和开发提供有力的证据。

2.绩效考评方法的选择

在绩效考评的对象确定的情况下，首先应当解决好采用什么绩效考评方法的问题。虽然各种考评方法在形式上各有千秋，但从考评的效标上看，基本上有以下三类：特征性校标、行为性校标、结果性校标。

一般，在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工通常采用以行动或特征为导向的考评方法。

3.确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系

绩效考评指标体系的设计必须紧紧围绕考评的目的进行，因此应该遵循以下几个原则：

针对性原则：科学合理的绩效考评指标体系应该切合企业员工的工作实际和企业绩效管理体系的实际，根据不同的考评目的好考评对象工作的性质、内容和特点。

系统性原则：考核指标包含的内容尽可能要完整，定性和定量要相结合，实现对员工的综合评价，各个指标应是相互联系的，互相补充的，所有考核指标构成的体系应该具有系统性。

实用性原则：绩效考评指标体系必须具有实用性、可行性和可操作性，方法要简便，信息及数据要易于采集并且准确可靠，操作规范，语言精练。

4.对绩效管理的运行程序的要求

在实践中，企业首先关注的是绩效考核成果指导企业利益分配的价值，而绩效管理的战略导向和纠偏价值，常常居于次要地位。因而会出现各部门绩效考核结果都很优秀，而企业的经营业绩平平的状况。其原因就在于绩效管理过程流于片面，绩效指标不能真实、全面地分解企业战略目标，也不能真实度量各单位及员工对企业的真实贡献。

按照平衡记分卡等绩效管理思想，绩效管理的首要目的是实现企业对经营管理过程的高效控制，实现企业整体绩效的持续改善与提升，然后才是将绩效考核结果用于员工晋升、奖惩和利益分配。

实践中，人力资源部的最佳定位是在企业绩效管理过程中建立辅助平台，并完成利益分配。其重点工作主要有三项：一是制定绩效管理政策和制度，并监督各体系的运行是否规范，二是完成员工行为规范的归口管理；三是完成利益分配工作。在这一过程中，人力资源部应承担绩效管理的平台构建、管理支持和辅助指导的角色。

相关链接：

基于平衡计分卡的全面绩效管理

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