企业间的竞争是日益激烈的，而目前在资源相对缺乏的创业型企业，作为企业找到自身的管理特点，并有的放矢的倾斜资源会最大化的发挥管理效能，合理进行员工的企业培训，以实现可持续快速发展。

宽容度的差异

《首席人才官》：在你眼中，什么样的企业算是创业型企业？为何很多企业经理人在一定的发展时期都有创业的意图？

胡玲：创业的概念是比较宽泛的，从商业研究的角度出发，创业型企业往往具有以下特质，一是高成长性与高风险并存，二是即使当前公司规模不大，但是创始人希望将公司规模化发展，将管理规范化，甚至有投资上市的打算。现实中，不少企业即使已经发展到相当大的规模了，他们依然把自己当作是创业型企业来管理，如Google、百度等。很多人到了一定职业发展阶段，意识到在大公司里难以完全实现自己的抱负，其发挥的作用是有限的，而通过创业可以完成很好的自我实现需求，可以让企业按照自己的构想去发展。

《首席人才官》：你刚刚从美国回来，在你的眼中，中国和西方的创业型企业有何差异？

胡玲：根据我的观察，美国的创业氛围更浓，更有创新精神。重要是，整个社会对于创新活动和创业型企业有很多扶植，建立了一个良好的生态系统，特别是在硅谷，比如大量的风险投资机构、面向中小企业服务的银行和中介机构，充足的人才资源和完善的法律及知识产权保护体系，使得创业型企业比较容易获得资金、人才和中介服务支持。

同时，美国社会对创业的宽容度很高，在那里，创业被看作是很平常的事，大学生创业都比较普遍，许多学生有了创业想法就会寻找伙伴付诸实施，并且也比较容易找到创业的导师听取他们的意见，失败了依然可以重来。

《首席人才官》：这对创业企业的孵化是很有帮助的，但是中国市场现在对创业的宽容度也比较高。

胡玲：我在加州大学伯克利分校Haas商学院进修时，学校常常会请公司创始人和大家分享心得，我发现，很多人有了一个好的想法就会付诸实施、到市场中去验证。而且，国外顶尖学校的不少毕业生就愿意投身于一家创业初期的企业工作，并非是因为找不到工作而选择这样的小企业。而我们的学生更多会选择大型国企、政府机关或者外企工作。这一点就可以看出社会对创业型企业的认可度还是存在差异的。这与社会文化及价值观差异相关。另外，相对国内的毕业生，国外的孩子成熟得更早，有较好的自立意识，家庭也会给孩子创造这样的环境，这为他们日后的创业打下了较好的心理基础。

《首席人才官》：我相信在硅谷更多的创业型企业还是互联网企业，在中国也是这样，很多相对草根的创业者为社会树立了榜样，大多也集中在互联网领域。为何会有这样的现象？胡玲：这是一个相对比较新兴的行业，同时传统行业也逐渐往线上发展，机会相对比较多，充满了变化和大量的创新空间，只要有了新的业务模式或发现新的细分市场就可以考虑投身其中。而切入传统行业并不容易，因为这里市场格局已经相对成熟，所以创业者有天然的后发劣势。另外，创业者往往没有过多的资源，不少传统行业还是需要大量的资本投入才可以实现的，而不太可能仅靠一个好的想法就起步。

《首席人才官》：创业的风险很高，榜样的背后有成千上万的失败者，你感觉比较适合创业的人通常具备哪些素质？

胡玲：我认为有三点，第一，创始人通常很有理想和激情；第二，他能够坚持不懈，在不屈不挠的同时又具备一定的灵活性，知道在什么时候需要调整方向，这需要有很好的平衡能力，掌握坚持和灵活之间的临界点；第三，要有一颗不安分的心，不循规蹈矩会独辟蹊径。

《首席人才官》：创业型企业的成败往往仰仗于创业者本人或者创业团队，但是我们发现，很多创业失败的原因就出在创业团队上。

胡玲：非常重要的一点是要有比较好的决策机制，而且要在创业团队开始搭建时就构思好。创业过程中产生分歧是很正常的，在一些关键点上，在团队充分讨论后尽可能达成共识，好的机制可以保证没有共识时，要有人能够拍板做决定，之后坚决去执行。要明确出大股东，而不是权利等分。创业资源是很有限的，如果因为分歧而产生太多的犹豫就会浪费资源。另外创业团队成员的能力和个性最好互补。

《首席人才官》：很多创业型企业在发展到一定阶段后会面临扩张问题，此时需要的管理调整有哪些？

胡玲：创业型企业起初基本是人治，因为规模很小，管理层的想法很容易贯彻，员工的表现也是一目了然的，但是当规模变成几百人或者上千人，关键要看是否能引入现代化的管理机制，以及能否建立比较好的公司治理结构，这成为创业型企业能否健康发展的重要因素。同时随着外部职业经理人的引入，创始人要学会调整好自己的角色，学会授权和分权，并通过一整套的机制来激励和约束职业经理人。

《首席人才官》：内部人力资源管理上，创业型企业的挑战有哪些？

胡玲：从HR管理上，很多挑战和成熟企业是相同的，但是依然会有一些特殊性。首先，非常大的一个挑战是招募合适的人才，创业型企业初期没有名气，短期内不会给员工带来丰厚的回报，在风险大于收益的情况下，如何吸引优秀而且合适的人才？第二个挑战是培养人才，正因为优秀的人才可遇不可求，培养人才变得更加重要，要建立很好的内部人才培养机制，创造积极向上的学习氛围，给员工一些更大的授权来激发员工潜能；还可以通过一些核心团队对员工进行传帮带，让员工在实践和挑战中迅速成长。第三个挑战是如何在有限的资源下有效激励员工。

《首席人才官》：找好、培养好现在的员工是最务实的选择。

胡玲：还有很重要的一点是如何凝聚人心，这需要塑造很好的企业文化，以及有效激励员工。这不仅是HR的工作，更是创始人需要考虑的。尤其对激励来说，有3个需要注意的方面；其一是愿景激励，即创始人需要勾勒一个很好的蓝图，并与员工分享发展愿景，同时塑造有向心力的企业文化。第二是机会激励，既要给予员工更快的发展机会，让他们的平台更大，机会更多，工作内容更丰富，这也是一种激励。第三是物质激励。在创业初期能够给予员工的工资和福利会差于成熟企业，这时就要擅用股权激励，让员工成为企业的所有者之一，让员工通过放弃一些短期利益来分享企业未来的发展前景，比较常见的手段有期权、限制性股票、虚拟股票、分红权等。

《首席人才官》：我们对创业型企业有一些刻板印象，这些企业的收入不多，工作强度很大，这时如何去点燃大家的激情？有什么可以借鉴的好方法？

胡玲：确实工作强度很大，必须付出比别人更多的努力。在这样的环境下，首先，员工的筛选就很重要，要找到对的人，这些人往往有激情、肯吃苦、愿打拼，是一群可以被点燃的人。他们不太重视短期利益，愿意创造企业的未来并为此付出努力，那些求稳的人可能不太适合创业型企业。其次，要塑造一种区别于成熟企业的企业文化，成功的创业型企业通常组织结构扁平，通过员工参与式管理、授权等手段，创造平等、高效、灵活和具有创业精神的组织氛围，这些是大企业所难以比拟的优势。第三，管理者要奖惩分明，在创业初期的激励手段更多是精神层面的，随者企业的发展，管理者要懂得如何和员工分享。在资源有限的情况下，要在员工中树立标杆，将有限的资源尽可能的最大化，有时这些管理方式是超常规的。我一位朋友的企业，他在3个月之内为一位优秀员工涨了3次薪水，这就是榜样的力量，让其他人知道公司认可什么。

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