对于一个企业，优秀员工就如千里马。古语有云，千里马常有，伯乐不常有，然而对于当前企业界，可谓是，伯乐常在，千里马难寻。作为当前企业，面对人才缺乏问题可以去通过企业培训来完成。

每年一到金三银四的跳槽旺季，不少企业都会为人员的流失而叫苦不迭：好不容易百里挑一的千里马，耗费大量资源进行栽培、锻炼之后，还没跑多远，就另行择木而栖了。留住人才是否已变得不可预测？其实，从整个人力资源管理系统的角度而言，招聘只是人才储备的开端，找到合适的人才以后，企业还要多花心思留住人才，要让人才充分发挥潜能，为企业持久地创造价值。

德鲁克（peterdrucker）曾经引用一位记者的话：天主教会作为最成功的机构，其惊人之处就在于它总能在最糟糕的人当中获得最优秀的管理者。这道出了一个简单却常被忽略的答案优秀的企业往往能使其成员的职业素质得到充分的提升，从而保有其坚持工作的态度与连续创造价值的能力。持续有序地发展员工的素养技能，需通过把握以下三个关键时机来实现：

一、起步阶段。

新人之所以区别于旧人，不外乎两点：1、对工作的不熟练；2、对团队的不熟悉。更多的情况是二者兼而有之。因此，快速适应工作与融入团队是一个新员工最重要的两项工作内容，两者相辅相成，缺一不可。在基础的岗前培训之后，企业要让新员工尽快投入到具体的工作，安排他们与团队成员进行交流与分享，加深他们对企业文化、组织架构、岗位职责的理解，帮助他们快速建立自信与集体感。

宝洁公司在新人培养的过程中就有独特且行之有效的一套方法。宝洁是最早推行早期责任制度的跨国企业，从新员工加入公司起，就让他们承担起团队中部分的责任，帮助他们迅速进入工作状态。团队成员认可他们的同时，他们也在建立对新身份的认同感。

在融入团队与适应工作两项任务中，切忌出现扬此贬彼的情况。笔者观察到一家小型企业的老板，对于某个新人特别看重，于是破格让其承担比大部分同级员工更为重要的项目。本以为此做法既可以培养新人，又能在团队里引起良性竞争。事与愿违的是，新人觉得目标过高难以完成，团队里其他同事纷纷抱怨不公平，亦不愿意协助新人。此做法虽然在某程度上激励了新人，却使新人难以融入团队，既减弱组织协作效率，又降低士气。正如营销专家泰斯默（jacktesmer）提出，企业急需解决的其中一个核心问题是：在组织系统中如何通过每个人的努力建立起协作关系，员工的组织发展都应该以此为前提。

二、迈步阶段。

一个有潜质的新员工通过了适应工作和融入团队的考验后，必然希望承担更多的责任，并获得更大的提升空间。从此时开始，企业与员工将会进入一个持续时间不定的蜜月期。把这个时段尽可能地延长，对留住人才有决定性的作用。如何使甜蜜延长呢？关键在于员工职业素养的提升。

什么是职业素养？宝洁公司研究发现，为了使员工适合公司各种不同的岗位，所需的技能即定义为该员工的职业素养，具体由三方面构成：基础素养、管理素养和专业素养。

基础素养指员工应具备的良好的商业习惯，并且对基本的商业知识有所了解。企业一般在员工新入职的时候给予集中式的培训，并在日后的工作中不断指导和强化。

管理素养关注于使员工掌握与岗位相关的管理技能，需要通过上级经理的辅导与管理经验的积累培养而成，使员工成长为职业化和正规化的职场人士。

专业素养指员工为完成岗位相关项目任务所需掌握的专业技能，内容因岗位而异。在这个方面，需要公司为每一位新员工制定个人的培训和职业发展计划。上级经理针对与员工职业发展路径相关联、有针对性的专业素养点，定期与员工进行总结回顾。这一做法将定向培养与日常工作实践结合在一起，使员工成为部门里某个领域的专家能手。人比较排斥带有不确定性的情况，转而追求相对稳定的状态，这是由人类的天性决定的。如果一家企业让员工关于自身的职业发展感觉到不确定性，那相当于在迫使员工离开。

通过这种培养方式，企业要做的事就很清楚了每达成一个目标获得的素养与的职业规划预期同步。简单而言，就是胡萝卜加大棒，一方面鼓励优质完成短期目标，一方面提出切合下一个职业境界的长期目标，完成从人力资源到人力资本的过渡。

三、稳步阶段。

经过一段时间的职业发展，新人成旧人，不可避免会遇到不同的瓶颈期。简单地归纳起来，不外乎以下三类问题。以下三种瓶颈最为常见：

职位的升迁瓶颈。企业不仅需要帮助员工建立一个清晰的职业发展路径，以及具体的工作发展计划，当员工较好地达成阶段性目标后，企业还需要实践之前的承诺，让刚好渡过蜜月期的员工进入一个高级别的新的岗位，重新做一次类新人的组织进化。

个人职业发展空间的瓶颈。企业在明确工作方向与职业发展方向后，需画出更大的饼，进一步给出更长远的职业规划，甚至让员工参与到公司的决策中，给予其部门决策的表决及优化流程的权利。

薪资与福利等软需求提升的瓶颈。除了沿用固有的薪酬绩效体系以外，企业可以引入现在逐渐盛行的期权激励机制，一方面留住核心员工，一方面持续激励员工创造高于自身现有水平的附加价值，再次是为企业与关键员工建立双赢的桥梁。解决了这三类问题，基本上就能把大部分员工稳定下来。

宝洁前ceo雷富礼（a.g.lafley）曾表示，宝洁不担心成为别人的黄埔军校，是因为宝洁已经形成一套完整的人才培养机制。对于中国大部分企业而言，这也是解决人才问题最直接、最具长远效益的办法。《马说》曰：策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意，执策而临之曰，天下无马。伯乐相千里马并非是一劳永逸的事情，依靠稳定、可持续发展的机制进行栽培，赏识员工并让其如千里马般驰骋，才能培育出为企业创造长久价值的良驹。

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