追求高绩效是每一个公司和管理者梦寐以求的，然而很多公司将高绩效文化的打造看成是人力资源部的事情，要求人力资源部设计一套好的绩效系统，在全公司推广。可事实上常常无法成功，因为人力资源部在推行过程中会碰到许多问题，需要厘清。

谁是的主角?

首先要弄清楚谁是责任人。一般的经理人都在追求创造价值，我们知道，当一个人从独立贡献人晋升为经理人员后，他的能力要求要从专业技术转向人员管理，所以在管理学上有一个经典的定义是：管理就是让别人做你要做的事。因而价值的创造要依靠团队的力量，而团队的成员是需要有价值回报的。所以为了创造更多的价值，经理人员要关注的另一个重点是价值分配，而价值的分配公平与否是与价值评估分不开的，事实上，价值评估决定了价值分配，而价值分配又最终决定了价值创造，由此形成一条价值链。由此可见，绩效管理是经理人价值链中重要的一环，经理人员才是绩效管理的主角。

其次是明确绩效考核与绩效管理的区别。前者似乎是为了得到一个发奖金的依据，因而似乎是人力资源部的事情，这种定位上的区别会导致绩效文化的打造。基本来说，绩效考核和绩效管理是有很大不同的。

高绩效文化什么样?

绩效的打造依靠行为，所以管理绩效有的时候也要管理行为，而行为的产生需要具备三个要素：知识、技能与意愿。知识是知道做什么，技能是知道如何做，意愿则是决定做与不做的关键。

一个高绩效的文化往往是在这三个方面都有非同凡响的表现，知识与技能的获取不是一件很难的事，但意愿是一个取决于每一个人的内在价值判断的事情，比如积极性。最难管理的就是这一点，而对高绩效文化起决定性作用的也是这一点。

具体到绩效管理的全过程，有三大流程：目标设定、跟进辅导、绩效评估。很多公司在绩效管理中，过多地将重点放在了目标设定和绩效评估上，并为此花费了大量的时间与精力来培训经理人员，反而对跟进辅导关注得不够，似乎一年当中只有年头和年尾这两个时间点上，对应于目标设定和绩效评估，绩效管理才会被提及。事实上，当我们来看一个经理人员正常的时间分配情况时会发现，一个经理人员用于目标设定和评估的时间大概在2天左右，而一年有200多个工作日，这两项工作只有1%的时间，其它99%的时间在做什么呢?在做跟进与辅导的工作，这个流程才是打造高绩效文化的重点。而跟进与辅导，也是一个经理人做好日常工作的重点。行为的影响力与改变是要靠平常的工作来体现的。

另外，结果的运用也很重要，绩效评估的结果不只是用于发奖金这么简单。如果说考核是一根指挥棒，那它的指挥作用主要体现在考核结果的运用上，好的经理人会将绩效管理作为全面管理中不可或缺的一个环节，但也不是全部，如果所有的管理都只靠绩效结果来衡量，那也是过多依赖这个单一结果的行为。基本来说，绩效结果会影响到奖金、薪酬调整、内部晋升、培训需求、后备干部、劳动合同、内部调动等等。

HR别当管理保姆

在结果的运用中，经理人的授权问题也很重要，权责从来是对等的，人力资源部如果不将决定奖励的权利交还给经理人员，那只能是由HR来决定绩效管理的全部。

要求经理人员承担考核与管理的任务的同时，也要赋予他们对于员工的奖惩的权利，不能只是强调义务，而不给予权利。有一些公司，HR充当了太多的保姆角色，只要求经理人员给员工打分，其它的都与他们无关，没有给予他们一定的自由度，尤其是在价值分配的环节上，从而挫伤了他们的积极性。

最后，目标的设置可以完全体现一个企业文化的导向。在管理学上有一个名言：你测量什么，就得到什么。而测量什么，与你的目标设置是什么有关，目标可以是全部关于业绩的，这是一个结果导向;也可以是有关能力的，这是过程管理的需要。而什么样的能力又与企业的核心竞争力是有关的，比如生产制造与客户服务的能力要求就不同。确定好需要测量的能力后，具体测量主要通过行为来界定，而当所有的人都遵从同一种行为的时候，也就是一个企业的企业文化形成的时候。

需要强调的是，与业绩和能力相比，态度的测量则更为重要，态度取决于价值观，企业之所以要有自己的价值观是因为希望所有的员工都具有同样的态度，一个好的绩效系统如果管理到了态度这个层面，离高绩效文化的打造也就不远了。

在追求高绩效文化的过程中，还经常有一个问题被问及，即何种绩效管理体系最为有效，关于这个问题，一定要用动态的观点去看。事实上，简单的企业不要使用复杂的工具，接受一种管理工具，就要接受一种管理思想。使用何种考核工具并不重要，重要的是何种工具能帮助企业解决问题。

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