职位越高，所说的每句话、表达方式、肢体语言和其他几乎所有事情都会受到团队的越多关注。优秀的企业领袖必须要意识到这一点，这样所说的才会产生共鸣，把人们团结在一起。

谁是当今美国最伟大的CEO？一家企业领袖评级服务给出的答案是：社交网络巨头领英(LinkedIn)CEO杰夫韦纳(JeffWeiner)。在过去的5年，韦纳率领其团队引领了整个行业，让华尔街欢呼雀跃。如今，LinkedIn已成为市值高达250亿美元的巨擘。

近日，韦纳拜访了BusinessInsider总部，并接受了BusinessInsider总编辑兼CEO亨利布洛吉特(HenryBlodget)的采访。以下为此次采访内容摘要：

问：你发表了不少关于管理和如何成为一名优秀CEO的文章，其中谈到一名棒球投手从未想过要出局。作为CEO或管理者，说对不起，我将把你淘汰出局并替换你是你的工作。在棒球赛场，这一点很明显：因为你没有投到好球区。在办公室，这又是因为什么呢？

韦纳：让投手留在赛场，与投手没有投中好球区关系不大，而是与胳膊疲劳和其他队伍的厮杀关系更大。还记得美国棒球大联盟冠军赛上纽约杨基(NewYorkYankees)和波士顿红袜(BostonRexSox)之间的对决吗？很明显佩德罗马蒂勒(PedroMartinez)的胳膊已经很疲劳，但当教练问他你还行吗时，他回答说没问题。马蒂勒虽然是当今最伟大投手之一，但他反复投球，最终红袜队以失败告终。我在商界摸爬滚打了近20年，在我充当管理人期间，没有一个人上来和我说我无法做这份工作，一次都没有。

因此，关键是要前瞻性地知道应该做什么。我认为，这一点很难做到，因为我们在内心里会考虑到成员的最佳利益。我们通常会支持自己团队的成员；出于某种恐惧，我们可能采取或不采取某些措施。如果让某人出局，我们会担心别人会怎样看待自己；此外，我们也担心在道德上受到谴责。我们对未知存有恐惧，因此会选择逃避。但是，它迟早还会再来，并对你造成伤害。

其实，当你必须要问自己：某人的工作表现是否是你当初预想的那样时，你事实上已经有了答案。根据我的经验，此时你已经准备解聘他。你会用你所知道的最仁慈的方法告诉他：我一直在支持你，但是现在发现，你的工作表现和我们需要的还有一段差距。如果你应付不了，我们会为你提供另一个职位。如果你不愿意，我们会尽一切努力，帮助你在其他公司取得成功。

问：这意味着你每天要花费90分钟时间来思考这些问题？

韦纳：是的，最长超过2个小时。如果你看看我的打印版日历，会发现上面有许多灰格。这不是打印错误，而是事先设计好的。

问：这些灰格子是否代表着进入思考时间了呢？

韦纳：这就好比是《宋飞正传》(Seinfield)中吉米(Jimmy)那一集，即缓冲时间。我认为，有两个连续统一体对于引导企业走向成功至关重要。其一是问题解决与培训之间的差别。与培训相比，解决问题更容易。而培训是需要花费精力的，因为你需要理解每个人的优势与劣势，他们的希望、梦想和恐惧等。然后，必须要向他们传达经过定制、有针对性的信息才能让他们领悟和接受。更重要的是，能够培训团队内的其他成员。

另一个连续统一体就是战术执行和前摄像性战略思考。如果是一家小型初创公司，那就是如何打造公司，并顺利执行。你的竞争对手会等待你出现错误，等待你变得不够专注。而前摄像性、战略性地思考会巩固或提炼你的洞察力、使命和战略目标，这需要大量时间。因此，我的许多缓冲时间都会用在这些地方。

问：在你所做过的影响到公司成败的战略决策中，哪些是最重要的？

韦纳：其中之一是定义企业核心。我记得在招聘我们首位独立董事时，我面试了莱斯莉基尔格尔(LeslieKilgore)，她当时是Netflix首席营销官，后来成为了我们的首位独立董事。她的表现令人吃惊，她说：跟我说说LinkedIn，你怎样来描述这家公司？我给了答案，自以为很满意。可她说：听起来挺好，但内容太多。我还是换一种方式来问吧，你能否建立一项10亿美元的业务，这是什么呢？我回到办公室，在白板上勾画出我们的目标。除了目标，我还确定了我们的核心价值取向，即连接人才与机会。后来，我说：招聘方案(Hiringsolutions)，让我们来打造首个10亿美元业务吧。我认为，这是一个重要的决定。

问：你是一位顶级CEO，曾接受过CEO培训吗？

韦纳：没有。

问：没有？

韦纳：我从未渴望要成为一名CEO。

问：因此当里德霍夫曼(ReidHoffman，Linkedin创始人)聘请你出任CEO时，你感到很震惊？

韦纳：那倒没有。不过我确实没有渴望要成为一名CEO，在雅虎工作时也是如此，尤其是没有想过要成为一家上市公司的CEO。当然，我还是有目标的，我属于目标驱动型，而非职位驱动型。

问：回溯到20世纪90年代的硅谷，当时的哲学是：疯狂的创始人：他们确实创建了公司，可能也获得一些销售业绩，但最终他们还是聘请了职业CEO来运营公司。如今，得益于安德森霍洛维茨(AndreessenHorowitz)和其他风投，当前硅谷的流行哲学是：不，你还是让古怪、疯狂的创始人担任CEO吧，然后让谢丽尔桑德伯格(SherylSandberg，Facebook首席运营官)向世界表明，他们不是那么古怪和疯狂。你现在又回归到90年代的硅谷文化，因为你并未创建LinkedIn。

韦纳：你这是赞美，还是只想表达一种现象？

问：你怎样看待这种现象？

韦纳：对于这种转变，我们没有进行过详细的讨论。但我认为，这对我们是适合的。里德很优秀，很体贴。我认为，同一个错误他不会犯两次。在我加盟LinkedIn前，里德既是创始人，也是CEO。后来，他聘请了职业CEO。他们之间相互尊重，但同样存在问题：因为里德同时担任产品总裁，需要向CEO汇报工作。而CEO又要向里德汇报，因为他是董事长兼创始人，也是公司最大股东。尽管他们相互体谅，但这种局面也是一个挑战。

因此，在我上任的前一天晚上，我给里德打电话，问他：在决策方面，我应该如何展开工作？你是创始人兼CEO，我是总裁，哪些决策由你来做，哪些决策由我来做？他说：很简单，这是你的球，你负责。

这就是我们的整个谈话，能看出他有多么体贴。在我开展工作的前8周至10周，里德有6周至8周时间不在办公室，他按计划去旅游了。我很尊重他，他不仅是我的导师，也是要好的朋友。

问：一个简单的问题，CEO与普通经理人有什么本质性的区别吗？

韦纳：是的。向越多的人负责，你所说的每句话、说话方式、肢体语言和其他几乎所有事情都会受到团队的越多关注。因此，你必须要更加关注自己的表达方式。我认为，作为一名出色的企业领袖，必须要意识到这一点，无论是一对一谈话、集体会议，还是面向上千人的主题演讲。这样他们所说的才会产生共鸣，把人们团结在一起。

问：当前企业中普遍存在一个问题，即薪水降至历史最低点，使得CEO、高级经理或股东看起来像是一群强盗？

韦纳：这种情况已经存在好多年了。

问：财富500强CEO的平均薪水已经从普通员工的30倍增加到350倍，去年你的薪水十分可观。当然，这是你价值所在。我想问的是，你如何判断这是否公平？

韦纳：我认为，不同的人有不同的判断标准。虽然有各种各样的数据，但我认为，应该相信自己的直觉，相信自己的价值，你必须要说：我相信这是正确的，公平的，合理的。

问：如果公司股价出现大幅下滑，你有什么感觉？你会抽出多长时间与股东交流？你会向股东们道歉，说我会让股价重新反弹，不要担心吗？

韦纳：我会考虑一些事情。在上市之前，我被公司一位董事问道：你们想成为一家哪种类型的上市公司，我没有回答出这个问题。我从未担任过上市公司CEO，也没有带领过哪家公司上市。因此我说：让我回去想想，然后再答复你。

经过认真思考，在随后的一次会议上，我说：上市后我们将成为和未上市前一样的公司，同样的使命、同样的战略、同样的长期关注目标，同样的文化和同样的价值，所有的这一切已经约定俗成。我接着说：如果上市后，一些事情发生了改变，那么只有两种可能中的一种：我们没有做好准备，或者是我不是领导这家公司的适合人选。

会议后，我们的CFO和我说，其实上市后公司一定会发生变化的。他说：在全体董事会议上，你对所有的一切都是透明的。但公司上市后，你没有必要继续这样做。我说：为什么不能呢？他说：这样做不符合常规，存在风险等等。我说：不，这不会发生改变。

问：即使你100%正确，华尔街的压力(如强调半年或一个季度的利润，而不是长远目标)也会毁掉一家伟大的公司。许多伟大的CEO屈服了股东的这种压力，说我为股东服务，必须向他们负责。

韦纳：是的，有些CEO会这样做。我们采用双层股票结构，我认为在这方面会有所帮助。如果我们以当初设想的方式获得了成功，相信股价最终会证明自己。

问：如何让所有人相信这一点？亚马逊确实做到了这一点，股价由高到低，最后又反弹。但是，其他许多公司的股价下滑后，就再也没有反弹。你如何让所有都说：别担心，迟早会反弹的？

韦纳：这不是一夜之间就能发生的，必须要保持持续的一贯性。首先必须要决定要成为什么一家什么样的公司，接下来就是重复、重复、再重复的过程。我的一位朋友曾和我说：如果要让自己的观点被别人知道，尤其是在面向大量听众的情况下，你必须要反复重复，以至于让自己听到会都会感到厌恶。只有这样，人们才会领悟你所说的。

因此，重复是其中一个重要部分。一旦方向确定后，就要保持一贯性，所做的每件事情都要与其保持一致，例如招聘。我认为，对于一家快速发展的公司，突然脱轨是因为他们发展得太快。由于产品需求太大，所面临机会太多，他们就会降低招聘门槛，以尽快让求职者进入工作岗位。我认为，这就是一家公司堕落的开始。希望他们能尽快意识到该问题，从而尽早走上正轨。

问：你曾强调过挖掘公司外部优秀人才、并说服他们加盟的重要性，但如何来说服他们呢？

韦纳：这个问题问得很好。虽然没有固定的模式，但过程还是相对清晰的。经过沟通后发现，他对当前的工作很满意。此时，你需要说明这个机会对他的意义。一旦他意识到这一点，接下来就会有磋商的机会。

问：你曾经说过，你身边没有被一群只会说是的人包围，这一点很重要。你鼓励的你的团队要有自己的想法，但你如何打造这种企业文化呢？他们完全认为自己的观点是正确的，你的观点是错误的。但是，当你说很好，你们能坚持自己的观点，但是要按我的想法来做时间，他们又要回答是，没问题。你如何让他们在坚持自己观点的前提下，最终又要执行你的观点？

韦纳：这需要发展彼此之间的信任。他们会根据多次的讨论结果来评估该决定。如果营造了一个好主意一定会赢的环境，就不存在政治、动机等问题。相反，这是一个校正自我、校正团队的过程。