在中国，正式设立HRBP(HumanResourcesBusinessPartner的简称，即业务伙伴型的人力资源)职位的企业，以知名老牌外资企业为主，本土企业尚处于起步尝试阶段。虽然不能说设置HRBP职位是企业HR转型的标配，但设置这个职位所呈现出来的思维改变，以及HR管理模式的变革，恰是企业HR转型必不可少的过程即由相对稳定环境下以事务管理为中心转向支持组织战略，战略伙伴的角色日渐突出。

　　这一点，与最早提出人力资源概念、有人力资源管理鼻祖称号的戴维尤里奇(DavidUlrich)教授的观点非常吻合：HR部门应扮演四种角色，即战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家和变革助推剂，四种角色的重要性程度，会随着企业经营环境的变化而变化。与此对照，无论是基于HR转型还是企业发展变化，HRBP也有四种角色类型，分别是战略伙伴(StrategicPartner，简称SP)、运营经理(OperationsManager，简称OM)、紧急事件处理者(EmergencyResponder，简称ER)、员工仲裁者(EmployeeMediator，简称EM)，并且，每一种角色重要性不一，相应的胜任能力内涵、提升策略也不相同。

　　你是哪种HRBP?

　　战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标，因为它要求：HR经理人既要能管理企业已有的人力资本，还要能有效预测和管理企业未来的智库，不断梳理和完善企业内部沟通渠道。其具体职责包括：洞察组织经营环境的变化，并据此对人力管理的战略及时调整;以选拔和培训等方式培养企业未来的领导者;对照企业的发展战略，分析HR管理效能如何，确定不同阶段以哪些关键指标衡量HR管理效能;为企业新业务所需的人员配备设计相应战略，以及设计能促进HR效能提高的组织架构;从员工角度出发，分析公司内部人才发展需求，依据组织战略确定这些需求的顺序，并为优化激励效果提供依据。

　　运营经理角色，属于所有HRBP和企业都追求达到的角色目标，现实中尚不太普遍。其胜任力要求包括：积极与员工沟通公司的文化、政策以及工作流程，并能及时评估和追踪员工的态度;确保HR的项目和公司文化保持一致;更新HR项目的进展等。

　　当前，众多中国企业的HR管理者所扮演的角色，恰是紧急事件处理者，又称救火队。其胜任力在于：能及时应对各种紧急事件并处理各种投诉，能对业务经理甚至员工提出的问题，迅速给予回应或

　　提供解决方案。由于紧急事件处理者疲于奔走在各种突发麻烦之中，其管理效率往往并不高。

　　员工仲裁者与救火队的角色相似，也是众多中国企业HR管理者的常态。扮演员工仲裁者意味着：要能调节管理层之间、管理者和员工之间的矛盾;能解决业务计划执行过程中所出现的政治问题。

　　由于这些矛盾往往很难通过一方之力解决，他们又本来是在老板与员工这架原本失衡的天平上维持相对平衡，因此，许多HR管理者左右为难、受尽指责的遭遇，是日常工作里的常态。

　　研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴对企业的影响力是其他角色的3至4倍，而依据对战略伙伴角色的发挥影响由强到弱，依次有个人因素、岗位设计、HR组织架构和预算等，但成功的HRBP一般具备这些特点：善于用业务语言描述HR问题;善于把HR专业知识和业务知识结合，进而发现并解决企业内部的问题;关注并支撑业务绩效的提升。

　　怎样提升HRBP胜任力?

　　如前所述，每一种HRBP角色都有相应的胜任能力，也有相应的策略来提升不同角色的胜任力，尽管这个过程充满挑战，比如：非专业出身的HR需要增强HR专业知识，专业出身的HR则需要增强商业知识;培养变革管理的能力;要将HR胜任力转化为管理效能;甚至是HRBP在组织架构里的角色归属是属于HR部门还是划归业务部门管辖，都可能存在疑惑需要解除。

　结合这些实际问题，提升HRBP的胜任力，首先要企业从观念上澄清认知，其次是在实践过程中提炼有效的学习机制、建立合适的组织架构和管理模式。

　　可给出的具体建议措施和案例借鉴包括：

　　在组织架构中为HRBP设置适合的模式。在组织架构的设置中，有两种比较常见的HRBP模式：

　　1.客户导向的架构，即HR部门通常由HR客户经理(即HRBP)与HR支援组两个部分组成。其中，HRBP通常会被直接派驻到业务部门，以处理HR相关事务，支援组则通常在总部，负责公司层面的薪酬福利、人员招聘、内部培训等基础HR工作。这种架构能给予HRBP充分自主权，为业务部门提供定制的、系统性人力资源解决方案。

　　实际的访谈调研发现，HRBP部分常见的操作模式也有两种：事业部模式、总部派驻模式。前一种HRBP归属业务部门管辖，不受HR部门考核但又能得到其专业指导，后一种HRBP隶属于人力资源部，由该部门统一派驻到企业各业务单元，在业务上协助部门经理处理HR方面的管理工作。

　　不管哪种模式，都要求HRBP在业务需求和HR管理限制之间，既保持中立又体现专业性。这方面联想集团有值得借鉴的成功经验：首先，根据职责重点明确HRBP的汇报关系，转变都向业务部门负责人汇报的方式，像编制、薪酬、考核方面的内容划归HR部门，以避免HRBP与HR部门脱节。其次，把区域性的HRBP集中起来办公，为项目推进服务。比如，把华东地区各地的HRBP集中在上海办公，共同设计和推进重点项目，并定期到所负责区域现场办公，参加运营例会，加强与业务部门负责人的信息交流。

　　2.讲求平衡的架构。由于受组织架构限制，HRBP不太容易成为真正的战略伙伴，为此，有企业尝试把HR部门分成HRBP、HR共享中心、HR专家中心三大模块，基于客户导向的HR模式，HR专家中心主要负责变革管理、设计HR方案、研发HR管理工具、整理HR市场信息报告以及为HRBP提供智力支持。这既保证HRBP的服务质量，也有利于持续提升HR的管理水平，HR从业者的发展通道，也可以在管理领域和专业研发领域做选择。

　　华为公司就是平衡架构模式的践行者：其HR部门包括人力资源管理委员会(HumanResourcesManagementCommittee，HRMC)、HR管理部和干部处(部)3个职能机构，其中，HRMC扮演HR专家角色，主要从公司成长和战略角度管理HR部门的决策等;HR管理部是整个组织的HR共享服务中心，负责细化HR管理模块，并支持HR业务活动;干部处则相当于HRBP，负责细化和执行HR管理部的制度。

　　找到鉴别与培养HRBP胜任力的有效方法。鉴别HRBP的胜任力，不能只立足于本部门或自我评判，还要和企业战略需要结合，并参考企业内部其他职能部门的评价，以提炼出最适合企业发展需求的HRBP胜任力素质模型。对照模型的要素标准，培养出相应的HR管理人才，这也是转型为HRBP的基础。因为招聘受过正规HR管理教育的人才，只能在一定程度上确保HR部门具备基础专业能力，系统的HR业务培训，也只能缓解业务出身的HR管理人员在专业方面的压力。转型为HRBP需要同时提升多项胜任力，也需要HR管理部门充分理解企业战略规划，以及基于业务部门的需求制定相应的培养计划。

　　强化商业意识，增强业务知识。HRBP必须了解业务，而不只是精通HR专业的内容。因此，日常管理工作中HR管理部门必须转变观念，加强学习企业业务知识，提升商业意识。比如，在做员工离职率分析报告时，HR既要告诉老板本公司的情况，还要说出整个行业的状况;做季度汇报时，HR也要能分析出企业所处的市场环境。这样做不但能提高HR建议或意见的说服力，也更容易得到业务部门认可。

　还有一种方式，是通过业务部门的项目提高，比如让HRBP跟着业务部门做项目，参与其项目的目标设计、运作流程、人员规划、整体推进等。这会增加HR在项目进程里与业务部门的交流机会，学会从业

　　务部门出发提HR方面的建议，也为增长业务知识提供平台。

　　此外，鼓励和支持HR参与业务部门运营例会，并在HR部门内部定期交流，也是有效途径。这不仅能促进知识共享，通过交流心得、讨论困惑相互学习、激发灵感，也有助于从业务部门角度讨论、描述和完善提案，在业务部门内部推行HR的相关政策和措施。

　　培养和提升业务能力。培养HRBP的变革管理能力，以及增强商业知识，都有赖于企业的业务流程管理(BusinessProcessManagement，BPM)有效实施。BPM是一套整合企业各业务环节的全面管理模式，涵盖了企业员工、设备、应用系统等内容的优化组合，这种模式能让企业跨应用、跨部门、跨合作伙伴和客户运作，也越来越重视企业相关人员参与。基于业务流程的标准化和规范化，企业能避免由于流程复杂或无序等问题引起的操作失误，HRBP也更有可能了解最准确的信息、企业内部的最佳实践，并协助业务部门优化流程，最终提升企业效益。