企业并购是市场发展的必然要求。许多通过并购迅速成长的世界一流公司的经验表明人力资源部门在并购中起着非常重要的作用。由于重要的人的问题常常被忽略，导致只有15的并购达到预期的效果。而让人力资源部门成为不可或缺的主角，也是改变并购成功率低的现实办法。

从并购计划阶段到确定和评估员工、管理文化问题的沟通，人的问题都会冲击每一个整合步骤。人力资源部管理人员应参与所有的并购的整合过程，其角色应该是与业务整合的角色同步的。

(一)制定一整套用于进行人力资源可行性分析的综合方法或过渡方案。

并购过程中的人力资源整合主要工作有：有效评估当前的人力资源;决定哪些人才应当挽留下来;决定哪些人员应当重新安排或者解雇;建立人才数据库;保持管理队伍的连续性;学会如何管理和激励;有针对性的开展人力资源培训;接受指导与改进管理的机会;评价员工的适应性;评估工作动力;决定公司业绩的真正因素。

(二)与员工进行全面的沟通，以稳定人心。

针对企业在并购后而设计的组织沟通方案，需要很深的企业战略前瞻性和很强的实际操作性，并购交易一宣布，就要求管理层立即提出有一系列阶段的组织方案，并在随后的数周内执行。要尽可能跟员工及时进行沟通，使员工有一个初步的了解。虽然并购中变数太多，不能做太多的承诺，但是对当时的情况进行明确的说明是很有必要的，尤其是中层的领导，那些高层认为在并购之后将在公司中承担重要角色的管理者，更要保持与他们随时沟通，帮助他们掌握应对并购中出现的混乱局面技巧，这样才能达到稳定人心的目的。管理者要熟练处理谣言问题，当一项并购在进行中时，除了上对下的宣告外，应当有适当的沟通机制鼓励下对上的信息反应，公司间相互的、坦率的沟通是有益的。在清晰、明确的管理下，人才最能发挥才智。而在并购时，一切变得摸不着头绪的时候，或者一项新行动引得大家怨声载道时，首先流失的常常是优秀人才。

在并购的初期阶段，人力资源部门在完成对目标企业的员工薪水、福利、劳资关系等的基本评估后，其工作重点就应该是加强与员工的沟通，主要是对员工心理的安抚，人力资源部门可以通过企业内部刊物、E-mail、人员任命、新规章制度的制订、实施等多种方式，让员工了解企业的经营环境与组织变革、了解变革可能面临的影响，关心并协助员工渡过并购尴尬期。

在并购过程中，面对双方员工的众多想法或猜测，沟通应遵循以下原则：①实话实说。沟通目标应清晰、全面、透明，关于企业的现状与未来发展都应与员工沟通。在沟通过程中应尽量避免让员工随意猜测，应让他们心中的问题有明确的答案;②沟通要集中。在与员工的沟通过程中，最好采用集中统一的方式面对面地进行，不要今天几个，明天几个，以避免出现沟通内容的不一致性;③沟通应采用一个正式的渠道，所有消息应保持统一口径，尽可能消除小道消息，以免影响员工的思想状态，还要从并购一开始就对员工进行持续的沟通，一直坚持到底。

收购方要表示出最大的诚意和善意。首先要团结被收购方有影响力的人员，对优秀人员继续委以重任，可能的话，让他们继续领导原有的员工，营造公平的用人氛围，创造发展的空间。以企业经营要求和员工绩效为依据，让有潜力的员工继续发挥才干。其次是收购方管理层和人力资源部门负责人对那些被收购企业的员工应给予关注和照顾，关注他们的感受和担心，解决他们的切身问题，尊重他们的自身价值。而不是，将原有员工尤其是管理人员换个一干二净，或者看不起他们曾经付出的努力和带来的成绩。只有这样，才能有效避免团队中的二等员工职业心态。

(三)过渡期的人力资源部门要建立新的评估系统，确定新的人事结构。

在整合过渡期，企业内部存在着大量的不稳定因素，特别是人员的流动和职务重叠，为了避免出现员工过大的心理落差、过度的失望情绪、人事关系紊乱甚至局部冲突，应在整合中制定有针性的合理评估标准，建立新的评估系统，确定新的人事结构。这一举措要求企业在对目标企业的人力资源部门进行总体分析评价时，由并购企业的人力资源部门的负责人、目标企业的高级主管以及外部专业人士组成评估小组，根据重新确定的新的评价标准，对员工以前的工作表现和未来工作的潜力进行客观评价，尽可能发现其继续留在企业的可能性以及产生这种可能的深层次动机，从而可以有针对性地采取措施。

因此，并购企业在进行目标企业员工的选择与安排时，应尽可能考虑以下几个原则。即：选择最合格的人力资源，将双方的强项变成新企业的资本;筛选过程完全基于员工的能者得之的原则，根据员工的能力、个人发展目标、工作经验是否符合新工作职位的要求而定;应优先考虑内部员工对岗位的适合性;人员的选择与安排，时间上不要拖得太久。根据国内外成功的并购经验，安排CEO以下三级管理层的时间最好不超过六个月，对一些普通岗位的人员安排一般在1-2个月即应完成。

采取行动保护关键员工。许多的收购的目的不是为了得到工厂、设备等固定资产，而是企业的软资产，也就是员工的人力资本、发明专利和客户关系，以及具有潜在价值的新产品和新服务，这些资产都与企业的员工紧密相关，但是这些关键人物的商业关系、技能和知识要固化到公司中是要很长的时间，在并购中，如果这些关键人物选择离开，就可能导致公司的重大损失，甚至使并购的目标失败。首先，作为并购企业的高层应在整合阶段尽快确定目标企业的不可或缺的重要员工;其次，要制定专门政策稳定这些员工。在选择、挽留、激励这些重要员工的过程中，可以采取职位、奖金、股票、股票期权等物质和精神的组合方式对其进行激励，使他们能够明显地看到在企业并购后自身的发展前景，从而成为企业并购成功的助推器。公司可以专门委任一位经理负责留住人才的工作，如安永会计事务所在并购过程中在公司中设置了董事长特别助理一职专门负责人才保留方面的工作。

(四)人力资源部门增强员工的培训工作。

并购后，员工的培训尤为重要，通过培训能把公司原本分离的运营基础紧密联系起来，以增强公司的盈利能力，不仅增强企业文化的融合程度，而且有助于促进合并公司双方之间的技能转移。员工培训主要在以下三个方面：第一，思想培训。使新的组织中的每位员工都能尽快明确组织的现状、战略、目标以及自己的任务、目标，帮助员工正确对待并购事件和人事调整，转变对并购的不良心理状态;第二，企业文化培训。并购后，并购能把自己的文化移植到被并购企业，也可能两种文化融合在形成一种新的企业文化，引导员工的个人目标与价值观向企业组织的目标与价值观靠近;第三，岗位技能培训。通过培训使员工尽快熟悉新的环境对工作的要求，提高工作所需的技能，不断更新知识结构和观念，并在实践中能充分发挥积极性、创造性，不断提高业务水平和业绩水平。

公司进行重大的并购的时候，就是对公司的员工进行重新评价和人员重新分配组合的时刻。员工培训既有助于对员工进行重新评价，又有助于决定如何对他们进行重新分配和组合，也就可以保证整合计划的顺利进行。

(五)人力资源部门进行企业文化的战略整合。

公司并购后，会因企业文化(价值观、行为模式等)的差异而产生冲突，处理不当，企业内部常常会充满矛盾和帮派，造成内耗。因为文化上的不相容会导致严重的不确定性及分裂随之给员工产生巨大的压力，这种压力对员工的心理、生理及表现行为会有不利影响。

并购中的企业文化整合是缓慢渗透的过程，不能急于求成，立即把并购企业已有的企业文化强行在被并购企业推广，容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。高层管理人员在文化整合中扮演着重要的作用，案例中，高新平认为文化整合很重要，主动与熊彦武沟通就并购企业的人事安排征询意见。新的企业文化的整合应注意：明确并购是方式、手段，而不是目的;考虑双方企业的文化背景差异;文化整合要有耐心;杜绝以自我为中心的文化整合模式;明白文化整合的关键是要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定所采取的文化整合模式。企业应定期举办说明会让员工知道企业愿景、使命与价值观以及介绍新的经营团队或者举办研讨会，通过员工整体活动凝聚新团队的向心力，并促进主管与下属、同事之间的相互了解、信任，培养工作默契让员工不知不觉地融入到企业文化之中。

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