7月，我到达尔文研究进化论的圣地南美小国厄瓜多尔的加拉帕戈斯群岛闭关，结合自身十几年的工作、创业经历，以及当下的商业巨变，思考商业进化论，有些还不系统的观点，想和大家分享，请斧正。

第一个观点是，生物界是通过不断的小演化累积势能，然后发生一个巨大的进化，今天中国商业发生的就是进化级别的巨变。这个巨变就是来势凶猛的互联网革命。

物竞天择，适者生存，进化最终是要面临环境的选择。我们想在互联网革命中活下来、活得好，首先得看清环境的变化。目前商业界最大的环境变化，就是互联网，我们必须看清互联网革命的本质。

我想用最简单的一句话来总结这场革命：互联网拉近了人与人的距离。再简单一点：互联网最大的影响，是消除了距离。这不是我说的，这是管理学大师德鲁克说的。

因为这个变化，后面的一切事情随之改变。

目前手机、微信在拉近人们的距离，下一阶段可穿戴设备将把人和计算机连接起来（大数据），我认为这一轮巨变的终点是万物互联，比如连接到网络的冰箱、洗衣机。

电视上网大家可以理解，但洗衣机需要上网吗？它上网有什么用？

这个问题我在不同场合问过很多人，绝大部分人的回答是，当人们在上班的时候，可以远程控制洗衣机洗好衣服。这是典型的用旧眼光看待新事物。

来看一个场景，我把自己的黑色T恤扔进洗衣机，然后又把老婆的白衣服扔进去，这时洗衣机会告诉我，主人，里面已经有黑T恤，白衣服不可以一起洗。做到这点，只需在衣服上加入成本可能不到一毛钱的RFID洗衣标签，标签里有品牌、颜色、质地等信息，可供洗衣机判断。

然后我把黑色T恤拿出来，准备先洗老婆的白衣服，这时洗衣机居然告诉我说，这件外套已经洗了12次了，最近这个品牌正在打折，您是否考虑买一件新的？

有时我会把西装扔进洗衣机，洗衣机跟我说，您可能不知道，西装是不能水洗的，离您家500米有个干洗店，洗一套西装只要39块钱，如果您需要，只要按一下确认，洗衣店的帅哥15分钟内就会上门取衣服。

大家想想，洗衣机上网是不是可以干这些事了？是不是意味着很多新的可能出现了？

开拓了思维之后，大家想想冰箱上网可以干什么？

我喜欢每天早上吃水煮鸡蛋，冰箱慢慢就发现了我每天拿出一个鸡蛋的习惯，每当储藏的鸡蛋不到6个的时候，它就会直接在一号店下订单买鸡蛋。当它发现我冰箱里的牛奶再有两天要过期的时候，会提醒我尽早喝掉。当我把芹菜放进上方盒子的时候，它会建议我说，正好下面的盒子有块牛肉，我刚给您下载了一个流行菜谱，你今晚可以做芹菜炒牛肉。这就是冰箱上网后可以干的事情。

一轮大的变化在到来，我们首先要理解这是一场什么样的变化：这场变化开始于PC互联网，爆发于移动互联网，混战于可穿戴设备，将来会终结于万物互联。这个变化对各行各业都会产生重大的影响。

说过了商业的巨变，再来看有什么是不变的。我的第二个观点是，一切跟过去一刀两段式的理论都是没有触及本质的，因为世界上一定有些东西是不变的。进化有变异的部分，也有遗传的部分。如果你找不到新事物与旧事物的共同基础（不变的东西），那说明你还没有看透彻。

那什么东西没有在变呢？我们来看德鲁克说的另一句话：企业的本质是创造客户。企业要满足客户各种各样的价值需求，不管世界怎么变，为用户创造价值是不会变的。

用户价值可以简单地分为两部分，创造价值和传递价值。我把椅子做出来是创造价值，把椅子卖到酒店是传递价值；我写一篇文章是创造价值，把文章发表在福布斯中文网是传递价值。

今天不论是个人还是企业，在确立自身商业模式时，要选择一个不变的东西，你到底是要创造价值，还是要传递价值？

换个说法，你要选择做植物型的人，还是做动物型的人？企业也是一样。

所谓植物型就是静静地把花开好，等着蜜蜂来采蜜就行。选择创造价值的企业就像植物，只需要把花开得漂亮，自然会有人来帮你销售。

在过去的很长时间，我们在销售渠道上花了很大精力，渠道的强大可能弥补产品的不足够好。但在距离被消除的今天，你的一切好和坏都会展露无疑。所以你必须自在花开，开出全中国、甚至全世界最好的一朵花。

或者你选择做主动出击去狩猎的动物型的人，想法设法去建立销售平台。今天很多互联网企业都在建平台。但这股热潮也带来了不好的风气，所有人都想去做四两拨千斤的事情。但一千斤才需要四两来服务，中国有多少个千斤呢？大家一涌而上做平台，今后很可能百八十斤就有好几个四两涌过去服务。

我的第三个感触是，我们以前学到的看似理所当然的商业知识和理论，并非那么坚不可摧，它们可能只是在当下环境中的临时解决方案。

从管理学的角度看，我们把一些东西叫做公理，把一些东西叫做定理，把一些东西叫做推论。公理通常是大师研究的基础管理理论，我们在商学院学到的绝大部分是定理，再往下是推论，推论是将定理结合自身企业状况形成的一些方法。

因为巨变的到来，绝大部分定理都是可以被推翻的。比如说渠道为王在互联网时代已经完全不适用了。

我写过三本书，我知道中国每年要出版20万种书，加上以前出版的书，市面上可能有100万种书在流通，但中国最大的书店西单图书大厦也只能摆放4万册书。出版商不但要争把书取摆进去，还要抢畅销书架的位置。但今天当当网同时能摆放多少书？理论上是无限的。

西单图书大厦实际上是帮助消费者作了第一轮选择，然后消费者在这个范围内做第二轮选择。苏宁电器能同时摆放的电器也是有限的，也相当于为消费者作了第一轮选择。在线下时代，货架是稀缺的，渠道为消费者作了第一轮选择，所以我们说渠道为王。

可是到了互联网时代，渠道不再稀缺了。2013年，苏宁的销售额增长了7%，但利润却下降了百分之九十几，再到今年上半年，苏宁亏损了。渠道为王的定理已经被推翻了。

我想提醒大家，我们知道的绝大部分事情，都是临时解决方案，不要把它们当成公理来遵循。

我想与大家分享的第四个观点是，只有适者才能生存。最终存活下来的未必是最强的，也未必是最聪明的，而是最适应环境的。

举个例子，广播本来不再重要，但如今它又回来了，因为开车的人越来越多。广播回来不是因为它很强大，只是它恰巧适合今天的环境。

再举个例子，电视的开机率在下降，我们本来以为电视已经过去了，但结果电视又回来了。以前大家回家后会习惯性地打开书房电脑，但如今打开电脑的频率在下降，大家会坐在沙发上看手机，有时觉得不过瘾，再打开pad放在面前，这样就差不多了。但还有人觉得不过瘾，他要把电视也打开，开电视是不是为了看，就是当成背景来用。电视就这样莫名其妙地回来了。它的回归也不是因为它很强大，而是因为它适应了这个特殊的环境。

那接下来什么企业不适应社会，什么企业适应社会呢？我认为大公司不适应这个大环境。在未来的5到10年，公司会越来越小，因为小公司才能快速地应对快速变化的环境。大公司从底层到高层的距离太长，行动效率不足以应对变化。但5到10年之后，环境变化速度会放缓，商业世界又会重新变成大公司的天下。

还有一个不适应环境、会出大问题的事物是KPI。当你有能力制定KPI的时候，说明你已经知道成功的公式和路径了。但在这个企业转型的大时代，有几个企业和研究机构敢说自己已经掌握了成功的公式？

在未来的5到10年，KPI可能会成为企业转型非常大的掣肘。

我想分享的第五点是，我们必须应对未来，那什么样的基因才能应对未来？企业进化的DNA到底从哪里来？进化一定来自对未来的开放心态，而面对未来心态最开放的就是年轻人，我们不但要学会招聘年轻人，我们还要向年轻人学习，甚至要接受年轻人的管理，把公司交给年轻人去打理。

这个时代是年轻人的时代。有个上市公司董事长曾对我说，还好我有些经验可以传授给这些年轻人。我说了一句特别不该说的话，我说您的这些经验对年轻人可能也已经毫无价值了。因为你的这些经验是建立在过去的成功模型上的，如果成功的模型发生了变化，你的经验恰恰会成为今后成功的障碍。你的企业不需要把所有年长的人都赶走，但要保持年轻化，这非常重要。

最近我在关注一个弹幕网站，在看视频时，它满屏都在跑字幕，这些文字来自观众的评论。我试过，我如果看前面的字幕，就看不清后面的视频；我如果看视频，就看不清字幕。我发现我的眼睛有对焦的功能，但是90后不知道从哪儿得到的技能，他们能同时看清前面的字幕和后面的视频。

如果我这个70后去管理互联网转型的部门，有个90后提交策划案，说要做弹幕网站，我一巴掌就拍过去了，你脑子烧坏了吗？可是这个东西今天就是火起来了，郭敬明的《小时代3》搞弹幕电影就十分火爆。我们无法理解今天的年轻人到底在想些什么。这让我对郭敬明刮目相看。

为什么年轻人比我们更了解未来呢？因为他们就是未来！

这都是一些零散的思考，希望对大家有帮助。谢谢大家。