当企业的总裁开始创业时最重要的东西是什么?

很多人可能会说是资本，但我认为创业者的激情应该远远高于财物资产。

这种激情必须具有感染力、持之以恒、令人信服，并能有效地传达给骨干员工、消费者、合作伙伴以及潜在的投资者。

拥有激情和适合货币化的商业理念，就会获得资本支持。相反，无论有多少资本，都买不来企业的总裁的激情。

企业的总裁想与人合伙，还是单打独斗?

企业的总裁必须了解自己要勇敢而诚实地面对自己的强项和弱点才能回答这个问题。

因为对方人好又有时间就拉他们入伙是最不靠谱的做法，这一点，可能只有在开始赚大钱或亏本的时候，企业的总裁才能看清。

如果潜在的合伙人是朋友或家人，情况就有好有坏。

假如企业的总裁有合伙人，创业初期阶段就多花钱找个好律师，起草一份股东协议。协议除规定其他事项外，还应明确如果某个合伙人在某阶段因任何理由离开，股份估值应怎么计算。忽略这一步是极其普遍的错误，后果往往具有灾难性，且代价不菲。

更远一点的阶段，当有其他公司向企业的总裁提出股权合作时，一定要审慎对待。考虑一下签约合作的方式是否更好更简单，因为股权合作的难度让婚姻都相形见绌。

起步阶段最该专注于什么?

业务启动和运营，对吗?

对，这很正常，也很好。但有件事企业的总裁需要及早考虑，就是可能的退出方案。这个问题包含两个部分，即个人和公司的退出。

有时候这是同一个问题的两个侧面，但有时并非如此，也有可能会随时间而变化。

在拟定长期战略计划时，应考虑未来整体或部分出售公司的可能。当企业的总裁打算转行时，也许会有子女或其他家人愿意接手，但也许没有，或者企业的总裁也不能确定。最好仔细考虑好这些，千万不要以为创业伙伴，包括企业的总裁自己会永远做下去。

企业的总裁容易屈从于传统观点吗?

我承认过去40年曾做过很多出色的商业决策，但也做过一些愚蠢的决定。

卓越的决策常常违背当时权威专家的传统观点。有时，他们会对新出现的生意持否定而非肯定看法。

决策无论好坏，常常建立在直觉而非经验数据的基础上。尽管拥有全部市场数据，但企业的总裁仍需信任自己的直觉。

不要怕人说企业的总裁的想法疯狂，因为这往往表明企业的总裁正在做有创新、有前途的事。

企业的总裁太主流吗?

想要具备远见卓识，甚至在客户自己意识到之前就能预测出他们的需求，企业的总裁必须置身局外，有时还要当个孤家寡人、流浪者和探险者。不要害怕，创业者很多时候都是孤独的，准备好面对这一现实。

企业的总裁的乐观油箱有多满?

不断地加满自己的乐观自信油箱，因为这对企业的总裁的成功至关重要。在前进的道路上，这个油箱会被反复吸干。千万不要低估积极思考的力量，记住它也需要时常充电。

企业的总裁能给骨干员工提供超过其他顶级竞争对手的待遇吗?

也许不能，所以作为领导，企业的总裁需要比竞争对手更会激励员工。好好想想如何做到这一点，日复一日。这对企业的总裁的成功十分关键。

企业的总裁会变得多傲慢?

吉姆柯林斯在《巨人如何倒下》一书中列举了几家企业从商界巨无霸沦落到惨淡经营的例证，其背后原因就是企业领导在获得长期巨大成功后，滋生了狂妄自大的念头。这是一种异常的傲慢，让领导们自觉战无不胜，产生了巨大的盲区，让他们对激烈的竞争充耳不闻。

狂妄自大就像黑胶布，遮住了我们的后视镜，让作为领导的我们不能警觉地发现竞争已迫在眉睫。无论企业的总裁做什么，都不要自以为是。

商业道德和核心价值是战术选择吗?

不是。它们是战略决策，需要从一开始就加以考虑。

拥有确切的核心价值和原则，即使不同于主要竞争者，也会给骨干员工带来清晰、自信、自豪和差异感，让企业的总裁远离腐蚀、自我贬低、不可预测和不稳定的环境。

作为创始人和领导者，企业的总裁有明确的选择和取舍。选择光明大道并有效地沟通，即使在过程中可能会丢掉一些生意，也会对损益表带来积极的影响，并有助于吸引更高素质的管理者、投资方和合作伙伴。

企业的总裁打算花多少时间培养骨干员工?

企业的总裁可能还没怎么想过这个问题，但我建议企业的总裁想一下。

员工的福利待遇有很多种，在初创企业，能得到老板的栽培可算是一种巨大而有说服力的奖励。

给员工发薪水不可能随心所欲，培养员工也不能时断时续。做导师并不意味着微观管理。要悉心教导基层员工，使他们能在工作上取得成功。

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