为什么企业是如此的艰难没按规矩办事儿

　　在企业搞KM很难，有很多KMER认为是KM不受重视。文件管理系统领导不支持，群众不支持。那我们深入分析一下，大家为什么不支持?有人说员工缺少KM理念。这是个原因，那有理念就能做了吗?显然不是这么回事儿。

　　大家不做KM的主要的原因是你没有考虑做KM的人力成本。

　　因为做KM不是3个小时，5个小时能做完的，你如果计算一下工作量，你可能发现，一个部门要做KM，可能需要200个人天才能做完，就是2个人要做100天，5个人要做40天，这么大的工作量，如果事先没做规划，不做到这个部门的年度工作计划里，不事先准备好人力物力财力，是做不了的。不是人家不想做KM，而是人家真做不了。

　　那到底应该怎么做呢?应该这样去做：

　　我们举个简单点的例子，比如你想组织各部门做部门员工培训教材，这是知识管理该做的吧!那你要在快到年底的时候写一个立项报告。报告里说明做培训教材的目的和意义，你还要做个工作计划，从什么时间开始做，先做什么，再做什么，什么时候结束，怎么验收。最重要的是要写清楚做个事情的成本。先说财务成本，你印教材要花钱吧，教材做好了你要搞个评比吧，给做的好的部门发点奖金吧，这是财务成本，你需要做预算。最重要的是人力成本。就是做这个事情的工作量，比如各部门需要100个人天。报告做好了，发给你的老板看一下。这种事情你老板应该不会反对。而且你把成本写清楚了，这点钱应该花得起，人力成本也能接受。所以老板一般会批准你的方案。

　　方案批准了，后面的事情就好办了。年底做明年事业计划的时候，老板会把各部门经理都找过来开会，说一下明年的计划和工作任务，然后布置给各部门，这时候就可以把你做教材这个事情布置下去。任务布置完，就要求各部门回去做部门工作计划了，为完成任务需要花多少钱，招多少人，买多少东西等等。这时候各部门经理在做计划时就会考虑你的KM了，他会考虑明年三月份要开始做教材，所以他会把一些事情不安排在三月份，还要考虑为了做教材需要增加多少人等等。这样你的KM工作不就能做了吗。到了明年三月份，你想不做都不行了，人家会来找你，问你不是要做教材吗，怎么没动静了?

　　在企业里做事情要按企业里办事的规则来做。要用钱，得先做预算，要人家配合你，要先把计划告诉人家，让人家有个准备。这样才能做事情。我们很多KMER没按这些规则办事，所以事情做不下去。要买KM软件，领导说没有钱，因为你没做预算呀。想招两个人，人事不给招，说招人计划里没给你们留名额，计划早报集团了，改不了了。你想让各部门配合你做KM，人家说现有工作还完不成呢，没时间配合你。你一样也没做成，最后你仰天长叹：我为什么这么不幸!

　　企业里员工做事情一般有两个原因：一个是他业务范围内的事情，他必须的;另一个是领导布置的任务，他不得不做。员工绝不会因为这个事情是好事儿，就去做，即使想做，也要先请示一下主管领导，获得同意才能做。

　　做知识管理不是短期行为，所以不能靠领导布置任务。所以一定要把知识管理要做的事情安排到员工的业务中去。具体的说就是要把KM写进企业制度。有的企业有《员工就餐制度》，规定了员工饭吃不了倒掉要罚款;有《员工着装管理制度》，规定了女职工的裙子要长过膝盖;有《会议管理制度》，规定了开会时要关掉手机，如果响了，手机要被没收。这些制度都可以有，为什么知识管理不能有制度呢?哪些知识必须显化留存，就要写进制度。

　　制度写完了，还要按制度执行。企业里一般把工作完成情况写进KPI指标里。年底按指标检查，不达标就过不好年了。有考核，员工才会认真对待。

　　相信会有很多KMER清楚企业里做事的规则，只是没有自信提出自己的方案并坚持下去，因为担心得不到大家的支持。

　　其实这是不必要的，因为在企业里，大家支持你需要理由，反对你也同样需要理由。

　　知识管理的正义性是KMER最强有力的武器，因为没人敢说搞知识管理是不对的。

　　所以KMER只要正大光明的提出自己的方案和计划，

　　按规则办事，

　　别让人挑出毛病，大家很难反对你的，你的方案也就通过了。