可持续发展对连锁企业来讲是一个永恒的主题，但它又是一个悖论。也就是说，每个连锁企业都想可持续发展，采取了很多措施，却往往适得其反，不但没有可持续发展，而且可能使连锁企业衰败。我认为，可持续发展必须要有“三个创新”，第一是创新观念，第二是创新业态，第三是创新模式。

        创新观念：从“成功的观念”到“时代的观念”

        连锁企业以自我为中心一定是“自以为是”;如果以用户为中心，以时代为中心，一定是“自以为非”。

        创新观念意味着应该树立一个能够保证连锁企业可持续发展的重要观念，从过去所谓“成功的观念”创新为“时代的观念”。在海尔内部有句话，“没有成功的连锁企业，只有时代的连锁企业”，就是说连锁企业往往以过去成功的思维模式、成功的经验做决策。但时代变了环境变了，决策很可能不符合现在时代的要求，本质就是：到底是“自以为是”还是“自以为非”。我认为，连锁企业以自我为中心一定是“自以为是”;如果以用户为中心，以时代为中心，一定是“自以为非”。用户要什么我就做什么，时代要求改变什么我就改变什么。

        管理大师彼得·德鲁克曾说，根本没有成功这回事，所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像。如果你认为自己成功了，只不过是自鉴的影像，就像照镜子一样，自我检查一下自己的能力而已。这个能力就是适应用户需求的能力，适应时代发展的能力。我认为，所有连锁企业的成功只不过是踏上了时代的节拍，就像海尔的成功，只不过是因为改革开放的机遇，换句话说没有改革开放就没有海尔。时代造就了你，你踏上时代的节拍，就可能有成功的希望。

        创新业态：从“规模型连锁企业”到“平台型连锁企业”

        如果做成一个开放的平台，世界就是你的研发部；如果要整合全球的资源，只需点一下鼠标而已。

        如果是“时代的连锁企业”，那么在互联网时代我们究竟应该怎么做？第一点是创新观念，第二点就是创新业态，连锁企业应该是一个新的业态。

        刚才提到的“体验经济”，其实就是第三次工业革命背景下的互联网经济时代。过去的规模经济一定要靠大规模取胜，规模越大，进入门槛越高，就可以赢家通吃。但互联网经济一定是平台型连锁企业。有人说平台型连锁企业会取代大型连锁企业，我觉得这个趋势的可能性很大。

        平台型连锁企业很重要的一点就是利用了网络经济效应。网络经济效应就是放大效应，利用互联网平台，连锁企业可以放大，有两个原因：第一，这个平台是开放的，可以整合全球的各种资源；第二，这个平台可以让所有的用户参与进来，实现连锁企业和用户之间的零距离。

        研发应该是一个开放的平台。过去连锁企业往往把研发作为一个很保密的部门，但如果把研发变成一个开放的平台，完全就起到放大效应。前段时间宝洁的前首席运营官到海尔来，探讨这个问题：宝洁为什么产品种类非常多，非常符合用户的需求？很重要的一点就是研发的开放平台。宝洁内部有9000名研发人员，这9000名研发人员通过一个开放的平台整合了社会上180万研发人员，研发人员从数量上放大了200倍，这是非常关键的一个因素。

        美国人写的一本书《宏观维基经济学》里有一句话非常好，“世界就是你的研发部”。如果做成一个开放的平台，世界就是你的研发部；如果要整合全球的资源，只需点一下鼠标而已。所以在互联网时代，如果我们的平台不是开放的，这肯定不行。

        营销也是一个开放的平台。比如说原先零售业的老大是沃尔玛，但现在上升最快的不是沃尔玛，而是亚马逊。亚马逊每年以30%的速度增长，销售的商品种类是100万种，沃尔玛只有10万种。很重要的一个原因，在一本《湿经济》的书中有提到，这本书是《体验经济》的姊妹书。

        里夫金写的《第三次工业革命》里说，第三次工业革命的特点就是分散型加合作型。现在一个普通人也可以创业开个网店，这在过去是不可思议的，因为哪怕开一个小店也要资金、店面。现在开个网店就在家里，不要任何东西，因为是分散的，但又可以通过合作实现——付款可以通过银行，物流可以通过快递，仓储也有仓库，都可以不用自己去做。所以我觉得对连锁企业来讲，应该是创新这种业态，把连锁企业从过去追求做大做强，变成追求利用互联网的机遇成为一个平台型的连锁企业。

        创新模式：从“传统的经济管理模式”到“互联网时代的管理模式”

        现在的连锁企业需要跟上用户点鼠标的速度，如果跟不上，你只能被用户所抛弃。

        成为“时代的连锁企业”、平台型连锁企业很重要，但能不能真正实现可持续发展，重要的就是创新模式。美国诺贝尔奖获得者道格拉斯·诺斯是一个“制度决定论”的学者，他有一个很重要的观点：所有的经济增长都依赖于制度创新。所以对连锁企业来讲，所有的经济增长则都依赖于模式创新。

        怎样从传统的经济管理模式转化为互联网时代的管理模式？传统的经济管理模式有很多，但指导思想就是一个——分工理论。200年前亚当斯密在《国富论》里第一篇就是论分工。分工理论影响了整个连锁企业的管理理论，也就是现在的流水线。到了泰勒的科学管理，每一个动作分解用多少时间，时间、动作研究已经做到了极致。

        海尔现在做的管理模式创新叫做“人单合一双赢模式”。所谓“人”就是员工，所谓“单”不是狭义的订单，而是用户资源，“合一”就是把员工和用户结合在一起，所谓“双赢”就是员工在为用户创造价值的同时，实现自身的价值。同时，我们改变了组织结构，第一步，从原来的“正三角”的组织结构变成“倒三角”。这样员工在最上面，各级领导在下面，从原来员工听领导的，变成员工听用户的，领导听员工的。这个改变到今天又往前推了一步，从“倒三角”组织结构变成了节点闭环的网状组织，不再有领导了，所有的管理人员都是支持用户创造价值的一个节点。用户的个性化需求也是一张网，我们的网状组织和用户个性化的网可以融合在一起。