给点阳光就灿烂要做成大项目，关键靠什么？关系、人脉、勤奋还是运气？这些都很重要，但往往又不可捉摸，飘忽不定。

自作多情式开局某次，我去东北支持一个ERP项目。天下的事情，说巧也真巧！客户方的总经理和我一样，居然也是学锅炉的。沟通便从烧锅炉的技术开始，聊得很好，总经理表态优先考虑和我们合作。更令人高兴的是，项目的CIO（首席信息官）居然是曾经的同事。真是一个完美的开局！后来，由于组织架构调整，我从这个项目中撤了出来。此后不久，我接到公司下属分公司老总的电话，说此项目到了招标的最后阶段，希望我提供支援，去讲标。就在讲标的前夜，分公司老总接到了一个朋友的电话，说：你们不要去了，听说这个项目已经定给K公司了，明天就签单。那一瞬间，我深深感受到了东北初春的冷意！项目团队依然积极备战。项目组开会讨论的第一个问题是：如何给项目定位？我们究竟是处于优势，还是劣势？如果是优势，究竟有多大；如果是劣势，劣势有多少。与以往不同，这次讨论，项目组成员对项目位置判断出现了相反的两种情况：负责本项目的两个客户经理，他们一致说：这个项目我们处于优势，胜率应该7：3，至少是6：4。根据我们的经验，客户经理总是倾向于从善良的角度出发，选择性地记忆那些对自己有利的事！我进一步问道：你们的依据是什么？两个客户经理说：珍妮是这个项目的CIO，她是我们的老同事，多年的朋友，也是这个项目的教练，她支持我们，她说我们胜率很大。但我和项目组的另一人却反对该判断。直觉和那个突如其来的电话都告诉我们，这个项目远没有客户经理想得那么乐观。

陪衬第二天，我们第一个做方案呈现。呈现过程很顺利，一如我做的其他大项目一样信心十足。但到了提问环节时，现场出现了令人吃惊的场面：客户现场有三四十名听众，每人站起来给我提了一个问题。尽管舌战群儒是大客户开源下载中的家常便饭，但群儒如此之多，而且如此有组织，还是头一次见识。最可笑的是，他们提问时，有人竟然用读纸条的方法提问，甚至连纸条也读不顺；而且，个别问题是研发级的问题，而非客户级的问题。于是，一切都明白了：这是一个被人精心设计的圈套。不论现场解答环节是否完美，已经不重要了。按照日程，下午要提交报价，中午项目组继续开会。我说：这个项目，根本不存在胜率是7：3或6：4的问题，应该是0：10，劣势太明显，机会极微小。如果报价相差不到60万元，没有任何机会。两个客户经理依然不认可我的观点，坚持说CIO是支持我们的等等。我淡淡地说：你的朋友就不可能也是你敌人的朋友？最终，大家还是听从了我的意见。我们决心放手一搏。既然要搏，筹码就要足够！下午报价，我方报价146万元，对手报价249万元。客户也惊呆了，问我们是这个报价吗？于是，客户推迟了和K公司的签单安排，项目出现了一丝机会。晚上，客户分别请合作方吃饭。吃饭的次序很有意思，客户的董事长先和K公司吃，然后再和我们吃。不要小看这个细节，客户的倾向往往表现在很不经意的细节之中：客户在采购时，时时都在对排序，他们多数会和排在第一位的供应商优先交流和沟通。我们最后还是丢掉了项目。K公司以接近190万元的金额签单，比我们多出50多万元。这也说明，依靠价格并不能保证你获得优势。

签单靠什么？

所有的开源项目管理软件下载判断都必须有开源项目管理软件下载数据的支撑。这是我们从若干次血的教训中得到的经验。在上述案例中，我们对项目的判断都是基于客户经理的感觉，并没有开源项目管理软件下载数据做支持，判断失误也就不可避免。那么，大项目成功的关键要素是什么？关系、人脉、勤奋或是运气？这些都很重要，却又如此不可捉摸。有没有一些必然的成功要素？我们应该如何缩小主观判断和真实情况的误差？基于结构化的开源项目管理软件下载数据，能够让我们得出更准确的结论。

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