近年来，部分优秀的中国企业在管理层的大力推动下，各SBU以交易业务为核心，以市场化为原则，从创新生意模式角度开展产融协同，实现了产业与金融的客户资源无缝对接，有效延伸了企业的产业价值链。

　　实际上，企业的未来就是金融，产融结合是中国企业的核心追求。我们可以打造产融一体的金融服务商业模式，还可以把分布在各SBU的客户资源协同化，变成具有商业价值的资源，为企业的上下游客户进行再次服务。

　　某电力企业H客户资源丰富，其中煤炭业态年销售额超过120亿元，电力项目年资本性支出、上级集团孵化新能源项目投资额、火电业态年市场采购燃料金额三项均达到两百亿元规模，H巨大的上下游市场资源为电力板块与金融板块携手孕育产融协同创新产品提供了机遇。通过与集团内部银行、集团内部信托、集团内部资产等金融板块成员企业的协作，H深入挖掘上下游客户资源，通过持续研究、探索、沟通、协商，为第三方客户量身打造金融创新服务产品，实现三方互利共赢，产融协同结出累累硕果，截至今年10月末，H与集团内部金融产融结合成果合计已接近230亿元。

　　H结合年度目标，对三个业态上下游交易对手的客户分布特点进行了分析，把产融协同的目标值分解到三个业态事业部，确定了新客户在集团内部银行的开户率指标及日均存款余额指标的绩效考核目标，并要求事业部再分解到区域公司及项目公司，作为年度绩效的非量化指标进行考核。

　　H与集团内部银行通过研究分析产融协同业务切入点，主力推进供应链管理系统融资，把在建项目的H客户转化为集团内部银行的客户。供应链管理系统融资，是以H项目建设为纽带，凭借其对上下游企业在长期业务合作中所获得的规模优势和信息优势，有效衔接集团内部银行与H第三方客户之间资金供需的信息沟通，并依靠贸易合作中的物流和资金流，实现在交易对手间的融资模式创新。

　　集团内部银行和H共同设计了“一年应收账款+六个月银行承兑票据”的应收账款保理的供应链管理系统融资产品。H对已签约建设工程，采取“两年保理，电力付息”模式。对于新招标项目，采取“一年保理+六个月票据”，电力项目与签订采购合同时，集团内部银行亦与供应商签署无追索权保理融资协议，即集团内部银行向供应商买断该应收账款，以支付等额款项给予供应商形成借贷关系，保理利息由电力项目以设备款形式通过供应商支付给集团内部银行，第一年末供应商可归还借款本金，该保理协议即终止，H支付供应商六个月票据;第一年末供应商也可以选择保理延续，但剩余六个月延续期间的利息，由供应商承担。

　　H以某项目建设为纽带，促成了集团内部银行与A跨国企业、B国内央企、C地方大型企业等国内三大主机厂及多家电建公司等H合作单位的供应链管理系统融资合作，集团内部银行授信规模合计接近60亿元。同时，为进一步扩大产融协同成果，H财务部与火电事业部共同研究将供应链管理系统融资提前嵌入招标文件，将投标单位接受集团内部银行产融协同业务作为入围合同投标的基本要件，要求项目公司在开展工程及设备招标时，在招标文件中明确提出投标单位需响应承诺中标后须按照项目公司要求与集团内部银行开展供应链管理系统融资合作，否则视为不响应标书，不能参加项目公司投标。近期在K项目脱硝建设项目招标中，10余家投标承包商均对产融协同条款给以明确响应，为供应链管理系统融资产品的有效推广奠定了良好基础。

　　德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”H、集团内部银行通过供应链管理系统融资协同实现了互利共赢，双方协同创新的金融产品，通过电力与客户签订的补充合同、客户与集团内部银行签订的应收账款保理合同，可以有效规避关联交易的限制，一方面使H实现延迟资本性支出，另一方面使集团内部银行获得电力上游客户A跨国企业、B国内央企、C地方大型企业三大电力设备制造商及辅机设备制造厂、建设承包商等优质客户，在结算业务、企业存款、应收账款保理融资等业务上超越了中小银行无法突破的门槛，为集团内部银行下一步与之深化合作打下了良好基础。