5日，阿斯顿·马丁宣布，由于发现中国分包商在提供给该公司的零件中使用假冒塑材，将召回17590辆跑车。本次召回的汽车大约占该公司2008年以来总产量的75%。这家汽车制造商表示，召回汽车是因为这批踏板不安全，尽管迄今没有事故被归咎于这一缺陷。阿斯顿·马丁还表示，将把油门踏板这一部件的生产转移回英国。

　　根据阿斯顿·马丁向美国国家公路交通安全管理局(NHTSA)提交的资料，一家名为ShenzhenKeXiangMouldToolCoLimited(音译“深圳市科翔模具有限公司”)的中国厂商，未按要求采用杜邦公司的塑料，而用假冒材料制造油门踏板，使得踏板容易断裂，将增加车祸的风险。

　　外界质疑的是，中国有质量问题的如何进入阿斯顿·马丁采购名单，而且长达几年未被发现。

　　上海一家从事汽车油门踏板及内饰件制造的零部件商表示：“供应商出于降成本的考虑，会找一些小的制造商采购便宜的材料和部件，次品就进入了采购渠道。阿斯顿·马丁(此次事件)不排除这样的可能性。”

　　一家材料公司汽车业务部负责人则表示，汽车产业链太长了，分多层供应商，一般一级供应商以及二级供应商要有相关的认证资格，而三、四级等供货商未必经过严格的认证，供应链管理系统主要是上级供应商对下级供应商监管，而整车厂基本上不可能做到对所有的供货商都监管到位，尽管汽车整车厂有专业的采购以及质量监管体系，但还是很难杜绝问题的出现。例如对这批原料抽检合格，但下一批原材料则用国产的替代进口的，这种情况下生产出来的零部件并不容易被察觉。而且并非所有的供应商都是固定的，有时A供应商原料断货，可能就会找B供应商，因此供应链管理系统管理是汽车行业内的一大难题。

　　供应链管理系统管理：“一品一点”更经济

　　著名供应链管理系统专家马丁·克里斯多弗曾说：“市场上只有供应链管理系统而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链管理系统和供应链管理系统之间的竞争”。

　　企业的竞争离不开供应链管理系统的竞争，而供应链管理系统的竞争取决于组成其供应链管理系统DNA的各个基因片段的优劣。就好比预防癌症可以通过检测其DNA序列是否存在变异一样，企业在供应链管理系统管理能力上的每一个薄弱环节都很可能给企业造成无法挽回的损失。乍听起来，这很容易让我们感到紧张。因为即便是最卓越的企业，也不可能没有弱点或问题，不可能做到面面俱到。

　　对于供应链管理系统管理，西斯国际执行总监刘宝红认为，供应商关系就如婚姻关系，就长远而言，一对一的婚姻关系是最稳定、最经济的，我们需要正视一品一点的合理性、坚信其可行，并通过建立完善的供应商管理体系来实现这点。

　　“一品一点”，即每一个零部件只由一个供应商生产，“一品两点”，即同一个料号，由两个甚至多个供应商供货。

　　一品两点，意味着得建两套模具、设两条生产线、维持两条供应链管理系统。行内有句话，说料号以算术级增加，成本以几何级数上升，注定了一品两点的规模效益不如一品一点，单位成本更高。这道理想必本土企业都明白。那为什么还要一品两点呢?一方面是供货风险考量：万一有一家供应商不行了，还有另一家在;另一方面是对供应商保持竞争压力，取得最好的价格。

　　一品两点应对供应风险，其实就如多子多福来保证老有所养。以前卫生条件差，孩子的存活率低，只有多生几个，才能增加存活下来的概率。这有实实在在的原因，不能简单地理解为思想落后。但是，多子多福历来是个伪命题。比如一家有三个儿子，父母老了，老大(或者媳妇)的逻辑是爸妈一直偏着小的，养老自然归老二、老三;老二两口子想，大哥是长子，自然应该承担更多责任，即使老大不养，“天下老的，疼地是小的”，那也该老三养;老三两口子自然也有理：老大老二不养，凭啥该我们养?结果就是上演一出《墙头记》，老两口没人要。倒是那些只生一个儿子的家庭，从小就教育儿子以后爸妈就靠他了，优生优育，反倒是老有所靠。

　　对企业来说，一品两点也是如此，并没法确保供应。举个例子。2010年前后，供方市场对金融危机反应过度，库存降低太厉害，经济开始回升就有些产品大面积短缺，相信很多人还是记忆犹新。全面短缺，你到供应商A，没货;供应商B和C呢，你知道他们有货但不给你。为什么?因为采购额分散，你对谁来说都不是大客户。再说质量。供应商的很多质量问题，其实是由采购方不合理的设计、规范等造成。而这些管理粗放的公司，设计往往也是一塌糊涂，设计变更随意，甚至量产了还在变动。供应商越多，设计变更的影响就越大，设计的更多精力就用在处理设计变更上，用在新产品设计上的时间就更少，导致以后的设计变更更多，陷入恶性循环，设计带来的质量问题就越多。当然，对于那些完全由供应商造成的问题，一品两点确实有帮助。但是，那些问题成了大问题，往往是过程控制欠缺的结果，是采购方供应商管理能力低下的通病。一品两点是解决方案之一，但成本高昂，不是根本解决方案。

　　在深层次，一品两点反映了采购方没能力、或者不愿意管理供应商，从而主要依赖市场机制。这不是本土企业所独有的现象。时光倒转二三十年，这种管理方式在北美颇为通行，一方面是由于北美企业过于注重短期利益，另一方面也是因为缺乏系统的供应商管理。随着日本制造和供应链管理系统管理思想在北美兴起，一品两点、一品多点的情况开始改变，尤其是人们逐渐认识到，虽说市场是只无形的手，最终可以把一切都理顺，但是成本往往很高，整体效益也不好。政府越来越多地介入经济、企业越来越深入地介入供应链管理系统，可以说是北美这些年来的一大特点。相反，在历来以重视长远关系为特点的中国，企业却更加重视短期利益，一品多点大行其道，可谓短视到极点，如果市场经济的鼻祖亚当?斯密知道了，恐怕也得从棺材里跳出来。

　　那么，一品一点是否可行?答案是Yes。先讲讲自己的经历。我在硅谷十余年，一直在半导体设备制造行业管理供应商、管理供应链管理系统。半导体行业的准绳是英特尔的“严格拷贝”：一旦生产流程固化下来，不经过严格的程序，就不能改变原材料、工序和工艺参数，这也意味着不得改变供应商：绝大多数的关键零部件都是单一供应源，即一品一点。那是不是意味着供应商也就有恃无恐、为所欲为呢?不是。他们如果在现有产品上不配合，就失去下一代产品的机会。采购能需要好几年才能淘汰一个供应商，供应商也得三年、五年才能打入一个新客户，如果不是更长的话。双方是一条绳上的蚂蚱，合则双赢，分则双输，所以斗归斗，最终还得回到谈判桌上。这里的关键是要有系统的供应商管理机制，而且采购得有更强的领导力，以处理复杂的供应商关系，并驱动第二、第三台阶的降本。