由于供应商管理系统中除核心企业之外，基本上都是中小企业，因此从某种意义上说，供应商管理系统融资理论上讲面向中小企业的金融服务，但规模太小限制了中小企业和中小银行的发展。

三大瓶颈问题

供应商管理系统融资的发展依赖于核心企业的信息和信用实力。而中小银行由于规模小，分支机构少，业务产品少，资本约束等原因没有办法与大规模企业大范围的合作。因此供应商管理系统融资越发展，国有大银行掌握的企业就越多，而资产业务、负债业务、中间业务就能得到长足发展，而中小银行处于被动，越发艰难。

2012年6月底四大国有银行新增存款达1.8万亿，而同期很多中小银行存款在下降或持平。

由于国有银行及股份制银行人员客户经理相对少，考虑到人员成本、风险控制等，不愿意做小企业，企业供应商管理系统链条很长，其创新点是抓住大型优质企业稳定的供应商管理系统，围绕供应商管理系统上下游开展，但他们仅仅做了链条中的第一链、第二链，第三链，而处于下游的第四链、第五链……等企业，他们就不管了。

因此导致约90%的中小企业难以得到融资。而中小银行因为存款减少而无能为力。比如某银行将全国很有名的汽车生产集团作为供应商管理系统融资中的核心企业，但企业配套的坐垫工厂很少得到融资。

从存款结构看，国有银行及股份制银行发展供应商管理系统融资，前提是从大企业得到更高的回报，也就是提供更多的存款，他们利用承兑汇票、信用证等产品，并将远期结售汇业务、外汇买卖等资金业务结合组合成很多融资方案，导致大量保证金存款增加。

从中小企业收款期限看，大企业的存款来源与他们给中小企业的付款账期延长，据了解，浙江省内中小企业的收款期限比2009年平均延长35天，导致中小企业可用资金更紧张。

解决之道：链条化、个性化

大小银行合作共赢。发展中小企业，大银行不愿意做，而中小银行对了解不深入，虽然贷款利率高而且综合回报低，但大银行在大客户的业务上竞争太厉害，这严重影响了他们的长期发展和效益的提高，建议建立平台，合作共赢：

1.收益共享。由于中小银行贷款收益高，可以适当给一部分给国有银行。

2.信息共享平台，大银行将核心企业的信息和信用实力提供给中小银行，以便他们能掌握充足的信息为中小企业提供融资，从而控制风险。

中小银行要寻找自己的核心企业，利用少量的授信支持，达到最大收益，建立自己特色的供应商管理系统融资方案。如利用中小企业的销售方式、专有技术、专有资源、特殊时机选择自己的核心企业，从而切断国有银行的供应商管理系统融资链条，从而增加自己的客户群和收益。

大的银行因为规模比较大，所以更加偏重于全局性的把握，因为涉及产业链、供应商管理系统等，它要考虑它的客户群，需要整体上进行把握，因为它的一个客户就可以发展出一大批客户。

而中小银行，更多应该考虑“厂贸链”以及“场贸链”的供应商管理系统融资方案，所谓“厂贸链”以及“场贸链”就是指工厂、商场贸易金融发展方式。对于中小银行，我特别提倡前者，即“厂贸”方式，因为供应商管理系统需要一个核心企业；对于大的银行我认为更加适合运用全国性的供应商管理系统的方式，我也特别设计出了一种方式，叫“连锁经营的连锁贷”，大的银行在上海北京的可以把整个产业链条发展起来，贸易金融很利于客户拓展，一个客户可以拓展十个百个，所以大银行可以做整个供应商管理系统。

在风险控制方面，我们可以从一个链条上来了解客户，这样很利于我们把握客户，从而降低风险。如发展专业市场，将市场作为供应商管理系统融资的核心企业，通过市场，发展产品的代理商、生产商。

利率市场化后时代，中小银行更要自己的特色。

虽然今年以来两次下调存款利率，而且国有银行存款利率最低，但存款却一直在增加，我认为这是国有银行近几年重视贸易金融发展的结果。贸易金融含金量比较高，而且难以模仿。

如果一个银行形成了自己贸易金融体系，我想一般的银行是无能力和它竞争的。中国工商银行、民生银行这两年的贸易金融做的比较好，它有针对性的，一般产品很容易模仿，但是一旦形成特别的个性化方案就很难模仿。如民生银行的商贷通就是好的证明，而且极具生命力。

更为关键的是人力资源。培养人才时不我待，现在银行的竞争看上去是产品、方案的竞争，但最终问题出在人身上。

现在精通供应商管理系统金融方案的行长、部门领导、客户经理、产品经理少之又少当前，培养合适的产品经理尤其重要。一方面银行客户经理和风险经理不了解贸易方式、贸易过程，仅了解银行业务；另一方面银行没有配备产品经理，有银行配备的人，也仅仅了解银行一、两项业务，产品经理没有得到应有重视，待遇方面没有体现技术营销的价值。

供应商管理系统融资有利于银行了解更多信息，有效控制风险，同时也能实行批发营销，提供营销效果，同时由于供应商管理系统融资涉及多个行业、多业务品种，因此特色银行，从而提供市场竞争力。

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