总述引入项目管理规范的目的:1. 保证甲方的投入、回报。 2. 引入甲方重要人员资源,参与实施,减少ERP推进阻力。 3. 减少实施员执行风格的差异、个人认知的差异。 4. 按标准化的流程实施ERP项目,可以减轻实施员在实施过程中的压力。 5. 在项目的各个阶段,明确知道阶段的目标。按PDCA原则,明确计划、执行参与、结果反馈、整改再计划。 导入ERP成功的几个层次:1. 工具层次: 数据准确、流程通畅效率高 ERP是一个信息系统,要达成物流、资金流、信息流的三流合一。两个基础“物流”“资金流”若不准,所传递出去的信息一定是错误的。 流程分为推式、拉式,一般推式流程会提高办公效率,所以在流程设计时尽可能使用推式流程。对于一些有规律的重复性事务,可以将事务策略化,并植入系统内。 流程要结合用户岗位,明确岗位诉求,针对岗位设计出“从哪里得到需求”“工作处理”“查看工作成果”“异常检查”。 2. 管理层次:为了输出的数据采集 结合前期的物料数据准确、资金数据准确、流程通畅,企业已经对ERP信息化有一定了解,接下来可以结合企业管理要求,利用ERP工具,对关心的问题,进行更深入细致的数据分类采集,并设计好数据分析模型,通过系统的运算能力,汇总加工数据,形成各类汇总明细表、比较图表等,以揭示某一管理成果。 3. 知识层次:让员工利用ERP发挥更强工作能力 ERP可以收集汇总、归纳梳理企业知识,包括技术知识、生产知识、行政知识等,人员能力可以通过培训,但往往培训是一种被动学习的过程;更加有效的方式是主动学习,即员工需要时,就能够轻松获得并学习。员工的工作动力或积极性可以通过绩效来表达调节;但员工是否具备完成工作的能力,一定要通过学习才能达成。 如采购员的工作职责是适时适量适价的购入企业所需的物资,包含“从哪里获得需求、需求什么、需求数量、需求日期”“向谁采购、数量、价格、交期、品质要求”,通过企业知识的收集,一个刚入行的采购员,可以在ERP上找到“砍价宝典”“谈判七个手法”等归纳的知识为已用,并迅速转化成生产力。 规范组成章节 | 说明 | 项目功能及规范 | 项目管理系统的功能、操作指南、项目各阶段的执行要求、检查点。 | 活动规范 | PWS系统内活动的作业指导,日常工作计划、工作记录的制作规范、检查点。 | 文档规范 | 项目管理相关的文档汇总、命名、存放、制作的规范。 | 绩效考核 | 实施员、实施主管的绩效考核方式及要求。 |
1 月度项目计划、每月工作通报反馈 2 日工作记录 3 项目管理PJM系统使用 1. 实施人员岗位 | 说明 | 向上汇报对象 | 实施总监 | 带领数支实施团队,制订团队的实施策略、绩效评价,制订团队人员规模体系,组织并发展新团队,跟催各团队执行情况。 | 公司总经理 | 实施经理 | 正式实施员工,上级任命。带领一支实施团队,维持团队的日常工作开展、任务分解及跟催。 | 实施总监 | 实施员 | 已签订正式劳动合同并已转正的实施员工。 | 实施经理 | 试用实施员 | 已签订正式劳动合同,但未通过转正的实施员工。 | 实施经理、指导老师 |
1.1.如何做好ERP实施顾问ERP实施顾问是干什么的?ERP实施序列的人员,统称为ERP实施顾问。 ERP实施顾问“是把公司的ERP实施作为己任,并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体”。他们精通ERP理论与ERP软件的使用方法,熟练运用项目实施方法论,能够有效处理实施过程中出现的种种问题,他们是经营管理的专家,很多人有过在不同行业实施不同ERP项目的丰富经验,在项目实施的各个阶段都能得心应手。 ERP实施顾问们“要对项目实施的各个阶段负责,以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成,并使必须参与的人员真正高度有效地参与。为了实现他们的承诺,他们要把他们所掌握的技巧和方法转化到实际工作计划中来——方法要细化成任务并落实到具体个人。每个阶段、每个任务的时间安排也要决定下来,从而最终敲定项目计划。 有人这样总结ERP咨询与实施的内容——也就是实施顾问们的工作内容: 1. 根据企业内外部环境和资源状况,分析企业建立ERP系统的可行性,科学制定ERP项目的战略目标; 2. 确定企业对ERP的需求,包括功能、时间、效率等方面的要求; 3. 分析企业管理现状与所实施的ERP系统的差距,拟定企业流程重组和管理改进方案。在实施过程中,咨询人员要对企业管理工作进行诊断,找出差距,提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案;具体由企业来执行。 4. 咨询培训。ERP项目实施不但需要管理人员知识和能力得到提高,而且需要他们的态度和行为发生转变,。而“态度”、“知识”、“能力”、“行动”都要由实施顾问的培训来推动。 作为一名ERP实施顾问,除了要懂管理、懂ERP软件、懂实施方法论之外,还要掌握一些做事的方法。好的工作方法可以让顾问们在项目进程中迅速取得客户信任、快速解决问题. ERP实施顾问工作中应努力做到的1、树立并分享信誉 准确的为自己定位,并积极树立自己的信誉。从这样两个角度去考虑问题,一是从高层管理者的角度去思考行业竞争和公司运作的问题,一是从专业、细致的角度去考虑单据、报表、界面等数据处理的问题。当你在这些问题上充分展示了你的专业水准并发挥了你的作用时,信誉自然树立起来了。 同时要注意与客户分享信誉。树立信誉的目的是更好更快地完成任务,并不是要与客户争夺项目控制权、比较谁在项目中的贡献更大、谁更高明。因此,不要归功于己,把荣誉与客户方同事一起分享反而更能建立信誉。 2、建立客户信心 即便以前有过合作或者接触,甚至客户是因你而签单,ERP项目开展初期,客户还是会重新检查你的自信和能力,以确保他们选择你是正确的。因此,同客户的每次会面都应做好充分的准备并要表现出足够的敏捷和积极性。主动与客户沟通对建立信心很有帮助,同时,在项目初期设置一些简单的目标然后及时高效地完成,可以更快令客户信任你。在项目早期建立信心的一个非常有效的途径是“快速成功”——取得一定的成果,或者提供超值的价值。 3、为客户增加价值 尽量超出客户的期望,为客户增加价值。我并不主张为客户提供免费服务,而是建议你通过合理的工作或可能超出许诺的帮助位客户提供额外的利益。最好是对客户非常有价值又不增加你工作量的内容。例如,与客户的项目经理一起完成项目计划时,顺便帮助他对项目理解更深入些;或者,在培训时提供一些行业的借鉴资料。 4、有效管理时间 时间是公司的商品、ERP实施顾问的财产,时间也是人世上最稀缺的资源,必须有效的管理时间。这需要二种最重要的技能:(1)对工作确定优先级别,然后按照既定的优先级工作;(2)对当前既定的工作分配充足的时间; 5、启发客户思考 多看多问,启发客户自己思考。讲了那么长时间的课、写了那么长的文档,客户却听而不闻、见如未见,为什么?当客户没有注意到问题并开动脑筋思考时,“填鸭”是很难的。如果首先向客户征求意见,了解他们对该问题的看法,你可以做的更好。不要急着告诉他“正确答案”,当客户真正开始思索的时候,他们会追着问你要答案。 6、鼓励说出想法 当人们开始沉思时,你就要考虑反馈的问题了。如何了解到大家对问题的看法呢?要知道,不是每个人都愿意冒着“愚蠢”、“不现实”的风险分享自己的看法的。还是要提问。通过“什么”“怎样”开头的开放型问题来拓展客户的思路,然后使用方向型问题锁定答案于“是否”,检验自己对开放型问题引导出来的信息的理解程度。 注意,问问题一定要真诚,只要回答就应感谢,一旦在不经意中表现了对答案的轻蔑,就等于堵住了客户的嘴。另外一个值得重视的技巧是:无论答案是否,你的沉默都可以促使客户继续深入谈论这个话题。 7、把握建议方式 向客户提出建议时,方式一定要得体,不要让客户觉得你很傲慢或是在乱插手。方式是否得体将决定ERP项目在这个环节上的效果(至少是效率)。下面这些建议或许对你有些帮助: “展现有关建议之前,就获得了对方对建议的反映,是非常有价值的。在这种情况下,您可以不以承诺的方式将建议表述出来:例如“我们已经确定的一个建议方案是……。”或者,“在另一位客户的项目中,我们提出过这样的建议……”。与别人探讨您的思路也会提供有用的信息,可以帮助您理清或修改建议。” 注意“在一个组织中,许多人都有权说“不”。尽管这其中有些人不具有实权,但他们却能够中止有关情况的进展。因此,请记住,您不仅要说服那些能促使事情发生的人,也要说服那些能拒绝建议的人。” 8、用经验说话 在ERP项目的实施进程中,实施顾问和客户之间可能有相当多的问题无法做到“一拍即合”。客户对你提出来的计划进度、人员安排、培训方式、编码体系等都可能产生疑虑,打消疑虑最好的方式就是用经验说话,让客户了解常规的、适合这种软件的、适合这个行业和规模企业的最佳方式是什么。注意你和客户的实力对比:你的建议已经得到(很多)事实证明,而客户的想法——它仅仅是想法! “你心里必须要清楚一点,那就是ERP对于客户来说是一个全新的领域,客户在面对这样一个价格昂贵而又要承担风险的计划的执行时想要得到某种保证。让客户了解你的建议在其他客户的计划中执行的很好可以增加建议的分量。” 9、主动宣传好消息 听说过“好事不出门,坏事传千里”吗?方法九和方法十就是要解决这个问题的。 每一个成功的信息都不仅仅担负着“告知”和“庆祝”的任务,你必须通过它来坚定大家的信心,使每个好消息都成为下一阶段任务的动力和号角。怎样让好事传千里呢?当然可以通过正式的会议、阶段进度检查、项目简报等方式来传达,但也可以在与ERP项目组成员或者其他在企业中有影响力的员工聊天时“随意”地说出来。 实施顾问应该周密策划信息的传递方式,保证通过各种渠道对“进展如何”“效果如何”等类似的疑问传递出令人满意的回答。在这点上,顾问和客户项目组的利益是完全一致的,客户也希望同事们知道、了解、相信项目是在顺利的进行着,希望大家都认为项目组做的是有意义、有成果的事。 10、积极应付坏消息 当坏事不可避免的出现时,实施顾问首先要做的是分析问题的重要性。如果通过自己的努力就可以弥补,最好还是不要麻烦客户,所谓“悄悄地进村,打枪地不要”,以免打击ERP项目支持者的信心。如果发生的问题不是这么简单,那“最好是在问题还没有变成危机之前就告诉客户。最理想的情况是:亲自会见客户,并且把有关问题都清楚陈述,提出您的解决建议”。一般来说,不管客户方面ERP项目组的成员如何抱怨,他们还是会尽量与你一起减小影响从而获取其他同事对他们的信任。 所以,对坏消息的建议是建立在重要性判断上的,小问题封锁消息,不要使之发展成为坏消息;不该封锁的消息在项目组内部充分沟通,尽量减小影响。 11、迅速解决问题 无论是实施顾问还是客户,在对ERP的理解上、项目进度和资源的调度上、个人性格和工作习惯上、相互间的信任和工作配合上,都不可避免出现一些偏差,毕竟人无完人、事情也不是一成不变的。项目中、项目组中一旦出现偏差,就应当做问题积极处理,这是检验专家的关键标准之一,也是处理好客户关系的关键方式之一。有的专家(大多是经验少的顾问)不愿意承认有他们解决不了的问题,但是,最好是在这些问题恶化成危机之前承认问题,并寻求客户或公司里其他人的帮助。 ERP顾问工作中应该注意哪些工作是不该做的1、不要轻易对客户说“不“ 当客户提出一个问题顾问要判断一下,是否属于顾问实施的问题,如果属于顾问实施范畴,而自己又不清楚,这时应把问题纪录下来,和客户解释清楚,回去请教资深顾问给与回答,如果该问题不属于erp范畴,例如:客户提出erp系统能不能根据mrp跑出订单和车间的能力系统进行自动编排计划,实际这样不可能,这属于人工智能,这时要和客户解释清楚。 2、永远不要贬低别人 作为ERP实施顾问,非难和责备自己的同事、客户以及竞争对手对自己的声誉都不会有任何帮助。对那些过度承诺的销售代表、永远留有BUG的开发人员、未能完成任务的其他实施顾问,你也不能在任何人面前表现出“无奈”、“抱怨”、“痛恨”。如果客户对你同事的抱怨合情合理,或者因同事的问题而迁怒于你,你也决不能置身事外。应该也只能先予以承认,然后对有关抱怨进行及时的处理,而不是去贬低自己的同事,即便是随声附和。 3、交流技巧 注意自己的形象及肢体语言,客户在讲话时要注意对方,不要抢话,不要有一些不良的小动作。 在开始谈项目时,要了解对方企业的行业特性及参加谈判人员在企业中的职位、学历,当感觉对方的管理知识、实践经验超过自己时,应谦虚一些,在关键时刻发表一些自己的看法,并把话题往软件上引导,当感觉对方的管理知识不如自己时,应和对方大谈管理上的问题及问题在软件上的解决办法,系统解决不了的东西不要谈。 4、不要追求理论上的“完美” 要明确任务——我们需要的是简单可行的解决方案,而非理论上的“完美”。 5、管理上的问题 由于管理上的混乱,而使数据采集不及时,这时实施顾问可以提出一些管理上的方案,具体执行顾问不要参与,由企业自己来执行。 1.2.岗位职责
| 职责 | 实施助理 | 实施员 | 实施 经理 | 实施 总监 | 日常 | 参加公司培训、考核 | ■ | ■ | ■ |
| 周一8:00-8:20参加晨会 | ■ | ■ | ■ |
| 周六前提交下周计划 | ■ | ■ | ■ |
| 每天CRM上做活动记录 | ■ | ■ | ■ |
| 对实施异常进行反馈 | ■ | ■ | ■ |
| 完成上级交办的任务 | ■ | ■ | ■ |
| 完成所辖区域的卫生 | ■ | ■ |
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| 按要求上门协同处理实施事务 | ■ | ■ |
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| 主导项目实施 |
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| 定期巡视属下所负责的项目 |
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| ■ | ■ | 审核实施员及试用实施员的工作记录 |
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| ■ | ■ | 对下属进行培训,鼓励及心理疏导 |
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| ■ | ■ | 督促本单位的卫生清洁活动 |
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| 月末 | 参加团队的集中培训 | ■ | ■ | ■ |
| 组织团队集中培训 |
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| 月会前准备好报销单交经理签字 | ■ | ■ | ■ |
| 参加每月的绩效考核 | ■ | ■ | ■ |
| 参加年度考核评定 | ■ | ■ | ■ |
| 制订月学习计划 | ■ |
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| 制订月项目实施计划 |
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| 制订团队月收款计划 |
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| 制订团队新人学习计划 |
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| 审查月学习计划 |
| ■ | ■ | ■ | 审查月项目实施计划 |
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| ■ | ■ | 审查团队月收款计划、与后勤核对 |
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| 权利 | 对公司技术产品改进有建议权 | ■ | ■ | ■ | ■ | 参与系统模块的改进工作 |
| ■ | ■ | ■ | 根据公司规定提取佣金的权利 |
| ■ | ■ | ■ | 根据公司规定提取管理津贴的权利 |
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| ■ | ■ | 配合业务部门业务活动,如软件演示,合同促成等 |
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1.3.岗位技能
| 技能 | 实施助理 | 实施员 | 实施 经理 | 实施 总监 | 基本 | 项目实施阶段及任务 | ■ | ■ | ■ |
| 安装服务器及ERP软件 | ■ | ■ | ■ |
| SQL2005备份数据库、SQL命令函数及常用语法 | ■ | ■ | ■ |
| 远程桌面连接、pcAnywhere、路由器的映射 | ■ | ■ | ■ |
| ERP软件功能菜单(购销存、资金、制造数据、生产) | ■ | ■ | ■ |
| ERP软件数据字典、基本数据流 | ■ | ■ | ■ |
| RM打印样式、编写打印样式数据源 | ■ | ■ | ■ |
| 使用ERP软件_TOOLS工具 | ■ | ■ | ■ |
| 查询中心汇总明细报表制作 | ■ | ■ | ■ |
| 熟练按规范使用Excel、WORD、截屏、屏幕录像 | ■ | ■ | ■ |
| 制作SOP、流程图、计划书 | ■ | ■ | ■ |
| 交叉表查询、余额式查询、图形 |
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| 凭证链接查询、Update查询 |
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| 产品 | OA | ■ | ■ | ■ | ■ | ERP软件进销存、应收应付 | ■ | ■ | ■ | ■ | 制造数据、工单 | ■ | ■ | ■ | ■ | 工艺路线、外协、车间 |
| ■ | ■ | ■ | 成本、总账 |
| ■ | ■ | ■ | 规划后期提升 |
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| 理论 | 基础会计学、ERP基础 | ■ | ■ | ■ | ■ | 项目管理、MRP II理论 |
| ■ | ■ | ■ | 心理学、哲学 |
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| ■ | ■ | 执行力、成功学 |
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1.4.实施人员的保密要求一、公司机密文件范围 1 公司级计算机密码 2 公司级程序软件 3 与客户联系的各种远程联系用户名,密码 4 公司发展计划、规划 5 公司客户资料、财务报表、人事薪资、报价单等 6 公司付出财务与精力的其它智慧财产 二、客户资料保密范围 1 客户的数据库文件 2 客户的客户及供应商资料 3 客户的专利技术 4 客户的物料价格 5 如果泄漏可能会给客户造成损失或误会的资料 三、保密措施 1 密码不能设置得过于简单 2 公司电脑不能在没有监管的情况下由其他人操作 3 不在无授权情况下复制、使用客户的机密文件 4 经常提醒客户进行数据库维护,以免资料丢失 1.5.实施人员的礼仪要求一、仪容要求 1 不穿奇装异服 2 外勤着正装(至少有领),推荐着西服 3 着装清洁,注意搭配协调 4 不留长指甲 5 不留长发,不染发,不留光头,头发清洁有型,发型中庸不夸张 6 不蓄胡须 7 不穿拖鞋,鞋面干净 8 注意个人卫生 9 打扮符合职业规范,不标新立异 二、行为基本要求 1 站姿中正 2 行走时轻,快,一般注意行左靠右 3 坐时尽量前倾,不翘二郎腿,不乱晃 4 说话和气,注意身份 5 和对方开玩笑时注意分寸,特别是尽量不要和女性开玩笑 6 不要触犯对方的禁忌:如宗教等 三、电话礼仪 1 声音中等,音调自信而谦逊 2 情绪积极向上 3 用语礼貌 4 不说脏话,粗话 5 不能随意中途挂电话、尽可能在对方之后挂电话 四、会议礼仪 1 准时参加 2 手机调成振动等会议模式、不要随意接打电话 3 提前做好准备 4 不说脏话,粗话 1.6.实施人员的电脑管理要求一、日常维护 1 每周至少保养一次电脑,清洁灰尘 2 在上网之前确保防火墙是打开的。 3 如果使用U盘,在不确定是否有病毒情况下最好先查一下毒。 4 做好防毒杀毒工作 5 防摔防盗 6 每个月清理一次电脑垃圾 7 随时保持电脑清洁 8 文件夹,文件取名有规律便于查找 9 下班后电脑关闭,电脑显示器关闭 二、工作中不得有如下行为 1 利用公司电脑浏览黄色、黑客等非法网页 2 下载木马程序或不明程序 3 安装未经授权的软件 4 在公司使用以下软件:迅雷、QQ的超级旋风、BT、电驴、FlashGet 占用公司流量 5 上网做与工作无关的事如:看电影等。 1.7.实施人员的修为要想成为一个合格ERP实施顾问,究竟需要点什么素质。请注意,这里的素质与技能是两码事,素质特别强调的是某种修养,技能可以速成,修养必须积累沉淀。 快速切入客户业务的能力作为一个合格的ERP实施人员,这是最重要的能力,也是最难拥有的能力。不同的客户,业务千差万别,别说不同的行业,就是完全相同的行业,也各有自己的管理特点。同样去做实施,有人在客户现场泡了几个月,对客户的业务还是一知半解;有人只是通过走访调研,在很短的时间内就基本能掌握客户的业务与管理。这就是区别! 要具有这方面的能力,首先最好具有某些方面的行业知识,如果你在某种行业干过,对这种行业的有相当的理解,那么当你遇到一个相同行业的客户时,当然很快地就能切入业务,因为你懂啊。 这并不容易做到。做ERP实施的,一定会服务不同行业的客户,即使是有些行业性的ERP软件,也会面对相同行业中的不同子行业的客户,不同行业的客户的业务特点、管理方法自然差别巨大。 做ERP实施的,号称要使用信息化的手段提升客户的管理水平。现在客户的要求又越来越高,交期也越来越短。在这种情况下,可以想象,如果不能快速切入客户的业务,实在是很难做好ERP实施工作的,弄不好,就只能作为一个软件培训人员在工作,而不是作为一个ERP实施顾问在工作。 非凡的沟通能力。对于一个ERP实施人员来说,沟通能力的重要性怎么夸大都不为过。而如果想快速切入客户的业务,非凡的沟通能力本身就是必不可少的。 说到沟通,很多人误以为有非凡的沟通能力就是侃爷。其实这是非常错误的想法,见过多少口若悬河、滔滔不绝的人,其实沟通能力非常贫乏,既表达不好自己的想法,又不能或根本不想好好理解别人的想法。那不能叫沟通,只能叫表演。 沟通是双向的,一者你要让别人理解你,二者你要去理解别人。对于一个ERP实施人员来说,这两方面的能力都很重要。如果与客户沟通时,满嘴都是IT术语,或者软件的专用术语,那只能说你让别人理解你的能力有待提高。 实施人员理解别人的能力显得尤为重要。当客户向你描述他们的业务或需求时,使用的是他们自己的语言,有些可能是你从来没有听说过的术语,并且他们用语也非常经验化,模糊化。作为ERP实施人员,需要从这些模糊不清的描述中获得有用的信息,找到可以结构化的途径。通过推理、引导、假设、场景模拟等不同的方法,最终真正理解用户的每一句话。 创造性的思维能力。作为一个ERP顾问,需要有丰富的想象力与创造力。 前面已经说过,不同的客户,业务流程、管理方式相差巨大,而一款真正的ERP软件,必定会包含许许多多的功能以支持各种不同的业务。如何将这两者结合起来,构造出一个真正适合客户需求的系统,需要ERP实施人员带着智慧的光辉去解决问题。有时候,解决一个相同的问题,不同的人可能会采用完全不同的方法,从而可能导致以后的工作思路发生根本性的变化。对于一些貌似困难的问题,如果有一定的想象力与创造力,解决起来可能就不会那么难了。 以前冯巩、牛群说过一个相声《点子公司》,说一个好的点子值钱着呢,不过没有丰富的想象力、创造力是不可能有什么好点子的。 算命先生般的预见能力。一个ERP实施人员,不仅仅是解决问题的,还需要有预见问题的能力。孙子曰,多算胜,少算不胜。这句话非常适用于ERP实施,预见问题的能力不就是“多算”的能力嘛。 ERP实施的各个阶段,往往都需要先设计出一个个蓝图框架出来,然后围绕这个框架实施,如果没有那种算命先生般的预见能力,大概很难弄出一个好的框架来。ERP实施过程中常用的实验室流程、业务模拟等方法,其实都是一种“算”的过程,如果你可以“算出”客户的所有业务流程(正常的、异常的),你当然就能在框架中设计出解决方案来,你也当然非常容易就会把ERP实施好。不过,这种状态是太理想了,完全达到是不可能的,但它至少应该成为ERP实施人员的努力目标。 有些人,不太喜欢考虑太长远,习惯于想到哪儿做到哪儿,不管三七二十一,做下去再说,发现问题时想办法再解决吧,像消防队员一样到处救火,这种人是不太适合做ERP实施的。 高超的组织能力。ERP实施过程中,往往都有一些里程碑式的时刻,如某一个模块的上线,某一旧处理方式的终止,ERP项目最后也许就是由这些一个又一个的里程碑堆砌起来的。而这里的每一个里程碑时刻,都不亚于战争中的一次战斗,稍有闪失后果不堪设想。因此需要ERP实施人员具有高超的组织能力,在战斗打响前做好各种策划,进行人员安排,设计各种应对措施,控制进程。 一着不慎满盘皆输,有些战斗败了可以重来,有些战斗败了可能整个战争就败了。 当然,一个ERP实施者所应该具有的修养远不止这些,如诚信的态度、急人之难的品行等等。实施人员是在通过大量的案例积累后,积累个人的事业成就感,时刻策励自己。 1.8.如何做一个被领导喜欢的人主动报告你的工作进度领导的心中往往有个不快,不知道他的下属在忙些什么,每天好像都很忙,又不好意思经常去问他。因而做下属的一定要主动报告自己的工作进度,让上司放心,不要等做完了再讲。有时小小的一点错误,发展到后面就会变得很大,所以越早报告你的上司,一有错误,他可以纠正你,避免犯大错误。 作为一个下属,你有多少次主动报告你的工作进度?让上司知道,让他放心,实际中其实很少。对上司来说,管理学上有句名言:下属对我们的报告永远少于我们的期望。可见,上司都是希望从下属那里得到更多的报告。因此,做下属的越早养成这个习惯越好,上司一定会喜欢你的。 对上司的询问有问必答,而且清楚如果上司问你话,一定要有问必答,最好是问一句,答三句,让上司清楚;答的比问的要多,让上司放心,答的比问的要少,会让上司忧虑,不应是一个员工应有的心态。 阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺,拿著同样的薪水。可是不久后阿诺德青云直上,而布鲁诺却原地踏步。布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板耐心地听完他的抱怨,说道: “布鲁诺麻烦您去集市一趟,看看今天早上有什么卖的东西。” 布鲁诺从集市上回来向老板汇报说,今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少?”老板问。布鲁诺赶快又跑到集市上,然后回来告诉老板说一共有40 袋土豆。“价格是多少?”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧,”老板对他说,“现在请你坐在椅子上别说话,看看别人怎么说。” 阿诺德很快就从集市上回来了,向老板汇报说,到现在为止,只有一个农民在卖土豆,一共40袋子,价格是多少;土豆质量很不错,他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿,据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快,库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的,所以他不仅带回了一个西红柿做样品,而且把那个农民也带来了,他现在正在外面等回话呢。此时,老板转向布鲁诺,说:“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧?” 努力学习,充实自己,以了解上司的言语做下属的,脑筋要转得快,要跟得上上司的思维。你的脑筋会不会转得比你上司快?一般不会,那你要不要去努力的学习?肯定要的。今天他能有资格当你的上司,肯定有他的一套,有比你厉害的地方。如果你去联想集团当一个副总,你的脑子会不会比柳传志还快?我想你不敢这样讲。柳传志能够领导联想,能够把联想发展成今天这种规模,肯定有很多地方值得你去学习。因此,你不仅要努力地学习知识技能,还要向你的上司学习,这样才会听得懂上司的言语。他说出一句话,你要能知道他的下一句话讲什么?也就是知道了他的言语,跟得上他的思维。如果你不去努力的学习,你的上司想到20公里了,你才想到5公里的地方,你跟他的差距就会越来越大,他是没法提拔你的。 很多人都想超越他的上司,这是非常可贵的精神,但要超越你的老板,先要学会他那一套,然后再谈超越他。你连他那一套都没有学会,谈不上超越了。因此,做下属的,要不断的学习,学习你的上司,不断充实自己,才会提升自己,获得上司的赏识和提拔。 说明接受批评,不犯二次过错 有一个很经典的故事。日本一家电器公司的老板准备物色一位职员去完成一项重要的工作,在对众多的应聘者进行筛选时,他只问一个问题:“在你以往的工作中,你犯过多少次错误?”他最终把工作交给了一个犯过多次错误的员工。开始工作前,他交给该员工一本《错误备忘录》,嘱咐道:“你犯过的错误都属于你的工作成绩,但是你要记住,同样的错误属于你的只有一次。”这说明,上司会给员工犯错的机会,但总是不希望下属犯同样的错误。 人非圣贤,谁能无过?人肯定是要犯错误的,只有无所事事的人才不会犯错误,聪明人的可贵之处是能在每次犯错误之后,接受教训,及时总结经验,不犯二次过错。但一个人要能真正做到不犯二次过错,其实是非常不容易的事情。一个人犯第一次错误叫不知道,第二次叫不小心,第三次叫故意。不要以不小心作为犯错误的借口,更不能故意去犯错误。如果你对你的上司说:“老总,您放心,这是我第一次犯这个错误,也是最后一次。”你敢讲这种话,是非常不简单的,但你要培养这种勇气和素质。 不忙的时候,主动帮助别人 这是一个强调团队精神的时代,公司的成功要靠整个团队。团队成员需要良好的协作,也需要互相帮助。一个人不忙时,要主动帮助他人,这是一种团队精神。在麦当劳,如果没人扫地,店长都会去扫地的,也会帮人点餐。如果有一队排的很长,其他队人很少,一定会有人说:那边的客人请到这边来。麦当劳文化的一个重要特点就是快速的服务,做到这点的一个重要原因就是员工不忙的时候,主动帮助他人。其实这一点也是美国公司的一个文化,这是人家的长处,我们需要学习。 今天你帮助别人,不仅是一种积极的工作态度,也是有利于你自己的良好作风,因为有一天,你也需要别人的帮助,别人也会来帮你。现实中,很多人崇尚本位主义,自己不忙时,说人家是应该的,他忙是活该,我休闲叫应该。如果一个组织存在这种思想,那么这个组织就很危险,很难成为“一家人”,其凝聚力、战斗力就会大打折扣。 毫无怨言的接受任务 最完整的人事规章,最详细的职务说明书,都不可能把人应做的每件事都讲得清清楚楚,有时会临时跳出一些事来,下属会临时接受一个工作任务。假如公司一位重要的客户要过来,为表诚意,公司要派人去接他。这是临时的事情,职务说明书里是不会有的。那么被派的人如果说:“凭什么要我去?我已经下班了,当时我来时,你们有没有讲过要这样做?”如果你这样子去计较,你在一个组织里是很难出头的。临时的事是一定要有人做的,你要一口答应,一肩挑起。最难的是:要毫无怨言。如果你毫无怨言的去做,你的上司会非常的感激你,他即使当时不说,也会利用另外的机会表扬你,奖励你、回报你。 人不要太斤斤计较。中国有一句话:吃苦就是占便宜。这是很有道理的,因为你在一个地方付出了,会在别的地方得到回报。一个公司的成功要靠全体的努力,你要毫无怨言的接受任务。 对自己的工作主动提出改善意见 这是最难做到的事情。如果你的上司说:“各位,我们来研究一下,工作流程是否可以改善一下?”严格说来,这样的话,不应该由你的上司来讲,应该由你来讲。所以每过一段时间,你应该想一下,工作流程有没有改善的可能?如果你是你所干工作的专才,而你的上司不是,他提出了改善计划,想出了改善办法,你应该羞愧。如果他说:“我要你来干什么?公司请你来,是要你来管理和提高生产效率,你还是这方面的专家,可还要我来替你改善流程。”那你羞愧之后应该好好思考,要开始养成不断思考改善工作流程的习惯。 你敢不敢说你的工作流程都很完善?事实上,任何一个工作流程没有十全十美的,都有改善的可能。最糟糕的是大家都无所谓,不改善更好,就安于现状。一个组织没有进步,这点做得不好是重要的原因。大家都不去改善,而你做到了,你就不一样,上司就会喜欢你。
2. 项目划分及绩效点每个阶段的内容,“准备、沟通、过程、成果”“计划书”“月汇报函”出门路单 2.1.什么是项目管理项目管理,简称(PJM),是一个管理学分支的学科,在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目标或目的,必须在特定的时间、预算、资源限定内,依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 项目的属性1. 一次性 一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点,没有可以完全照搬的先例,也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 2. 独特性 每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点;或者其提供的产品或服务与其他项目类似,然而其时间和地点,内部和外部的环境,自然和社会条件有别于其他项目,因此项目的过程总是独一无二的。 3. 目标的确定性 项目必需有确定的目标: a) 时间性目标,如在规定的时段内或规定的时点之前完成; b) 成果性目标,如提供某种规定的产品或服务; c) 约束性目标,如不超过规定的资源限制; d) 其他需满足的要求,包括必须满足的要求和尽量满足的要求; 目标的确定性允许有一个变动的幅度,也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化,它就不再是原来的项目了,而将产生一个新的项目。 4. 活动的整体性 项目中的一切活动都是相关联的,构成一个整体。多余的活动是不必要的,缺少某些活动必将损害项目目标的实现。 5. 组织的临时性和开放性 项目班子在项目的全过程中,其人数,成员,职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的,项目终结时班子要解散,人员要转移。参与项目的组织往往有多个,多数为距阵组织,甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起,在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说,项目组织没有严格的边界,是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。 6. 成果的不可挽回性 项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做,作坏了可以重来;也不同于生产批量产品,合格率达99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动,一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。 项目管理的十大原则1. 工欲善其事,必先利其器 2. 名不正则言不顺,言不顺则事不成 3. 其身正,不令而行 4. 凡事预则立,不预则废 5. 磨刀不误砍柴功 6. 统筹兼顾 7. 无以规矩不成方圆 8. 欲速则不达 9. 众人拾柴火焰高 10. 不知言,无以知人也 2.2.ERP项目管理一个ERP项目,正常应在6个月内将主体业务(购销存产财)完成,并尽可能达成业务财务一体化的目标。ERP项目管理分为四个阶段:准备、资料流程培训、模拟并行、提高验收。每个阶段都有相应的交付物,在绩效点到达前,这些交付物必须上传。 项目阶段及交付物项目实施分为四大阶段:准备、资料流程培训、模拟并行、提高验收,较Pushsoft项目实施规范(2007版),将“资料流程”“培训”两阶段各并成一段,主要源于此两阶段的任务交错在一起。
| 阶段任务 | 类型 | 耗时 | 文档交付物 |
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| 准 备 | 1010 调研 | 事务 | 7D | 调研报告 |
| 1020 ERP小组 | 事务 | 3D | ERP小组表 |
| 1040 硬件改善 | 事务 | 14D | 硬件改善要求 |
| 1050 系统安装 | 事务 | 2D |
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| 1070 动员会 | 会议 | 2H |
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| 资 料 流 程 培 训 | 2010 基本流程讨论 | 会议 | 2H | 基本流程图 |
| 2020 实施计划 | 事务 | 2D | 实施计划 据资料计划、上线计划及时修订 |
| 2030 培训(系统入门) | 培训 | 2H | 培训记录 |
| 2040 培训(OA) | 培训 | 2H | 培训记录 |
| 2050 培训(基础资料) | 培训 | 2H | 培训记录 |
| 2060 培训(物料及制造数据) | 培训 | 2H | 培训记录 |
| 2070 培训(用户及授权) | 培训 | 2H | 培训记录 |
| 2080 培训(打印样式) | 培训 | 2H | 培训记录 |
| 2140 资料(物料类型) | 文案 | 2D |
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| 2110 资料收集整理计划 | 文案 | 2D | 资料整理计划 |
| 2090 考核(OA) | 培训 | 1H | 学员成绩表 |
| 2120 讨论并定案编码体系 | 文案 | 2D | XX企业编码文档 |
| 2130 资料(客户、供应商、员工) | 文案 | 2D |
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| 2150 资料(物料) | 文案 | 7D |
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| 2160 资料(导入系统) | 事务 | 1D |
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| 2170 资料(建立BOM) | 文案 | 7D |
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| 2210 流程(基本流程系统改制) | 事务 | 3D | 通常改进清单 |
| 2220 流程(模拟流程确认) | 会议 | 2H | 流程清点表 |
| 2230 考核(资料) | 培训 | 1H | 学员成绩表 |
| 2240 考核(物料及BOM) | 培训 | 1H | 学员成绩表 |
| 2250 培训(购销存产) | 培训 | 4H | 培训记录 |
| 2260 培训(应收应付) | 培训 | 2H | 培训记录 |
| 2270 培训(总账) | 培训 | 2H | 培训记录 |
| 2280 培训(车间工序) | 培训 | 2H | 培训记录 |
| 2290 培训(成本) | 培训 | 2H | 培训记录 |
| 2310 考核(业务) | 培训 | 2H | 学员成绩表 |
| 2410 培训SOP | 培训 | 2H |
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| 模 拟 并 行 | 3010 购销存产练习 | 上机 | 7D | 日练习登记表 |
| 3020 运行前系统改制 | 事务 | 3D | 流程清点表 |
| 3110 盘点计划 | 文案 | 2D | 盘点计划 |
| 3120 盘点(库存数) | 文案 | 3D |
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| 3130 盘点(未清采购订单、收货) | 文案 | 3D |
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| 3140 盘点(未清销售订单、发货) | 文案 | 3D |
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| 3150 盘点(未清应付应收发票) | 文案 | 3D |
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| 3160 盘点(总账期初数) | 文案 | 3D |
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| 3170 盘点(未清工单、在制数) | 文案 | 3D |
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| 3180 盘点(期初数入系统) | 上机 | 1D |
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| 3210 并行 | 上机 | 30D | ERP日检查表 |
| 3220 检查日常操作 | 文案 | 30D | 上交此段以上的交付物 |
| 3230 检查库存准确 | 文案 | 14D | 库存盘点计划、盘点表、库存验收报告 |
| 3240 检查资金或总账准确 | 文案 | 14D | 资金盘点计划、盘点表、资金验收报告 |
| 3250 检查一体化 | 文案 | 10D |
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| 验 收 | 4010 提高改善 | 会议 |
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| 4020 项目验收 | 会议 |
| 结案报告 |
| 4030 售后服务 | 事务 |
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阶段执行时间点总结了若干项目的实施成功经验后,下表中列出了“时间点推荐”,在同一个时间点的任务可能同时进行,特别对于远程客户,一定要合理安排好时间点,在同一时间点内尽可能多的完成下列任务。
| 阶段任务 | 类型 | 耗时 | 时间点安排推荐 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 准 备 | 1010 调研 | 事务 | 7D |
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| 1020 ERP小组 | 事务 | 3D |
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| 1040 硬件改善 | 事务 | 14D |
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| 1050 系统安装 | 事务 | 2D |
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| 1070 动员会 | 会议 | 2H |
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| 资 料 流 程 培 训 | 2010 基本流程讨论 | 会议 | 2H |
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| 2020 实施计划 | 事务 | 2H |
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| 2030 培训(系统入门) | 培训 | 2H |
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| 2040 培训(OA) | 培训 | 2H |
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| 2050 培训(基础资料) | 培训 | 2H |
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| 2060 培训(物料及制造数据) | 培训 | 2H |
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| 2070 培训(用户及授权) | 培训 | 2H |
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| 2080 培训(打印样式) | 培训 | 2H |
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| 2140 资料(物料类型) | 文案 | 2D |
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| 2110 资料收集整理计划 | 文案 | 2D |
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| 2090 考核(OA) | 培训 | 1H |
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| 2120 讨论并定案编码体系 | 文案 | 2D |
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| 2130 资料(客户、供应商、员工) | 文案 | 2D |
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| 2150 资料(物料) | 文案 | 7D |
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| 2160 资料(导入系统) | 事务 | 1D |
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| 2170 资料(建立BOM) | 文案 | 7D |
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| 2210 流程(基本流程系统改制) | 事务 | 3D |
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| 2220 流程(模拟流程确认) | 会议 | 2H |
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| 2230 考核(资料) | 培训 | 1H |
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| 2240 考核(物料及BOM) | 培训 | 1H |
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| 2250 培训(购销存产) | 培训 | 4H |
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| 2260 培训(应收应付) | 培训 | 2H |
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| 2270 培训(总账) | 培训 | 2H |
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| 2280 培训(车间工序) | 培训 | 2H |
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| 2290 培训(成本) | 培训 | 2H |
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| 2310 考核(业务) | 培训 | 2H |
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| 2410 培训SOP | 培训 | 2H |
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| 模 拟 并 行 | 3010 购销存产练习 | 上机 | 7D |
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| 3020 运行前系统改制 | 事务 | 3D |
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| 3110 盘点计划 | 文案 | 2D |
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| 3120 盘点(库存数) | 文案 | 3D |
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| 3130 盘点(未清采购订单、收货) | 文案 | 3D |
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| 3140 盘点(未清销售订单、发货) | 文案 | 3D |
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| 3150 盘点(未清应付应收发票) | 文案 | 3D |
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| 3160 盘点(总账期初数) | 文案 | 3D |
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| 3170 盘点(未清工单、在制数) | 文案 | 3D |
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| 3180 盘点(期初数入系统) | 上机 | 1D |
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| 3210 并行 | 上机 | 30D |
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| 3220 检查日常操作 | 文案 | 30D |
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| 3230 检查库存准确 | 文案 | 14D |
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| 3240 检查资金或总账准确 | 文案 | 14D |
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| 3250 检查一体化 | 文案 | 10D |
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| 验 收 | 4010 提高改善 | 会议 |
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| 4020 项目验收 | 会议 |
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| 4030 售后服务 | 事务 |
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项目计划(推荐)一个项目正常应在6个月内将主体业务(购销存产财)完成,并尽可能达成业务财务一体化的目标。
| 阶段任务 | 耗时 | 第一月 | 第二月 | 第三月 | 第四月 | 第五月 | 第六月 | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | 准 备 | 1010 调研 | 7D |
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| 1020 ERP小组 | 3D |
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| 1040 硬件改善 | 14D |
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| 1050 系统安装 | 2D |
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| 1070 动员会 | 2H |
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| 资 料 流 程 培 训 | 2010 基本流程讨论 | 2H |
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| 2020 实施计划 |
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| 2030 培训(系统入门) | 2H |
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| 2040 培训(OA) | 2H |
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| 2050 培训(基础资料) | 2H |
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| 2060 培训(物料及制造数据) | 2H |
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| 2070 培训(用户及授权) | 2H |
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| 2080 培训(打印样式) | 2H |
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| 2140 资料(物料类型) | 2D |
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| 2110 资料收集整理计划 | 2D |
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| 2090 考核(OA) | 1H |
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| 2120 讨论并定案编码体系 | 2D |
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| 2130 资料(客户、供应商、员工) | 2D |
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| 2150 资料(物料) | 7D |
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| 2160 资料(导入系统) | 1D |
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| 2170 资料(建立BOM) | 7D |
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| 2210 流程(基本流程系统改制) | 3D |
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| 2220 流程(模拟流程确认) | 2H |
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| 2230 考核(资料) | 1H |
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| 2240 考核(物料及BOM) | 1H |
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| 2250 培训(购销存产) | 4H |
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| 2260 培训(应收应付) | 2H |
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| 2270 培训(总账) | 2H |
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| 2280 培训(车间工序) | 2H |
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| 2290 培训(成本) | 2H |
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| 2310 考核(业务) | 2H |
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| 2410 培训SOP | 2H |
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| 模 拟 并 行 | 3010 购销存产练习 | 7D |
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| 3020 运行前系统改制 | 3D |
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| 3110 盘点计划 | 2D |
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| 3120 盘点(库存数) | 3D |
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| 3130 盘点(未清采购订单、收货) | 3D |
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| 3140 盘点(未清销售订单、发货) | 3D |
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| 3150 盘点(未清应付应收发票) | 3D |
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| 3160 盘点(总账期初数) | 3D |
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| 3170 盘点(未清工单、在制数) | 3D |
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| 3180 盘点(期初数入系统) | 1D |
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| 3210 并行 | 30D |
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| 3220 检查日常操作 | 30D |
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| 3230 检查库存准确 | 14D |
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| 3240 检查资金或总账准确 | 14D |
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| 3250 检查一体化 | 10D |
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| 验 收 | 4010 提高改善 |
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| 4020 项目验收 |
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| 4030 售后服务 |
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项目文档模板项目表单模板 项目表单主要对应于项目的某个确定的阶段,在某个确定的阶段上使用 文档名称 | 版本 | 描述 | PJM1010(模板)项目调研表_通用.xls |
| 进场调研前发放 | PJM1012(模板)单据报表收集.doc |
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| PJM1020(模板)ERP推进组.doc |
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| PJM1040(模板)硬件评估及改善建议表.doc |
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| PJM1041(模板)关键硬件说明.doc |
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| PJM2015(模板)ERP岗位对应.doc |
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| PJM2020(模板)ERP实施计划.xls |
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| PJM2410(模板)SOP制作计划及交接.doc |
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| PJM4020(封面)项目验收报告.doc |
| 封面 | PJM4022(模板)功能实施验收.doc |
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| PJM6003(模板)项目结案报告.doc |
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| PJM8001(模板)项目交接报告.xls |
| 项目由某一实施员移交给另一实施员时使用 |
流程图(流程讨论时使用) 文档名称 | 版本 | 描述 | 流程图BAS102(工单型).doc |
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| 流程图BAS104(工序型).doc |
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| 流程图BAS105(工序流程卡).doc |
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| 流程图BAS110(项目型).doc |
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资料整理 项目表单主要对应于项目的某个确定的阶段,在某个确定的阶段上使用 文档名称 | 版本 | 描述 | PJM2110(模板)资料整理计划.doc |
| 启动资料整理计划时使用 | PJM2120(模板)编码及命名规范.doc |
| 企业的命名规范 | PJM2115(模板)资料整理评估报告.doc |
| 评估成果 |
培训 项目表单主要对应于项目的某个确定的阶段,在某个确定的阶段上使用 文档名称 | 版本 | 描述 | ADM2030(模板)培训记录-系统入门.doc |
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| ADM2031(模板)学员成绩-系统入门.doc |
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| ADM2050(模板)培训记录-资料.doc |
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| ADM2051(模板)学员成绩-资料.doc |
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| ADM2060(模板)培训记录-物料及制造数据.doc |
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| ADM2061(模板)学员成绩-物料及制造数据.doc |
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| ADM2250(模板)培训记录-物流及生产业务.doc |
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| ADM2251(模板)学员成绩-物流及生产业务.doc |
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| ADM2260(模板)培训记录-应收应付.doc |
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| ADM2261(模板)学员成绩-应收应付.doc |
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| ADM2270(模板)培训记录-总账.doc |
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| ADM2271(模板)学员成绩-总账.doc |
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ERP日检查 项目表单主要对应于项目的某个确定的阶段,在某个确定的阶段上使用 库存准确 项目表单主要对应于项目的某个确定的阶段,在某个确定的阶段上使用 文档名称 | 版本 | 描述 | PJM3230(模板)库存准确达标计划.doc |
| 启动库存准确达标计划时使用 | PJM3235(模板)库存准确评估报告.doc |
| 每阶段的评估 |
资金准确 项目表单主要对应于项目的某个确定的阶段,在某个确定的阶段上使用 文档名称 | 版本 | 描述 | PJM3240(模板)应收应付准确达标计划.doc |
| 启动资金准确达标计划时使用 | PJM3245(模板)应收应付准确评估报告.doc |
| 每阶段的评估 |
协调表单模板 在各个阶段上都可以使用,主要用于协调沟通与 文档名称 | 版本 | 描述 | ADM2001(模板)通知.doc |
| 会议通知、培训通知等 | ADM2003(模板)工作联系.doc |
| 就某个事态,与甲方负责人等高层进行通报,以盼其协调 | ADM2005(模板)问题对策.doc |
| 在上线过程上,发现问题后采取的对策 | ADM2010(模板)原因分析.doc |
| 就某重点问题,分析其产生机理,以便找到问题本质 | ADM2002(模板)会议记录.doc |
| 开会时使用的记录纸,重点在于交办事项的跟催 | ADM3000(模板)培训记录.doc |
| 培训课使用的记录纸(通用版本) | ADM3002(模板)学员成绩.doc |
| 考核使用的记录纸(通用版本) | ADM4000(模版)检查文档.xls |
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项目工具实用工具 文档名称 | 版本 | 描述 | Windows远程桌面 |
| 远程协作 | pcAnywhere | 11.5 | 远程协作 | teamViewer | 5.1 | 远程协作 | QQ远程协助 |
| 远程协作 | WinCam2000 | 3.0 | 屏幕录像 | HTML Help Image Editor | 4.73 | 截屏 |
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培训讲义及考卷 在线HELP(二次开发部分) 2.3.绩效点绩效点,即实施评价的时点,有严格的时间约束,在规定的时间内必须达成的目标点。 绩效点有相应的交付物文档,是达成绩效点的评定准则。绩效点按时间推算而来,若应达成,而实际未达成,将体现在当月的实施员绩效评价上。 绩效点约定# | 绩效点 | 时长 (月) | 前驱点 | 1 | 日常操作 | 2 | 系统安装 | 2 | 检查库存准确 | 3 | 日常操作 | 3 | 检查资金或总账准确 | 3 | 日常操作 | 4 | 检查一体化 或 结案 | 6 | 日常操作 |
绩效点的必须文档以下各项目绩效点文档,在对应的阶段完成时,必须提交之,提交的格式也必须符合下述格式要求。在 绩效点及时限 | 文档 | 格式 | 要求及描述 | 日常操作 (系统安装后2个月内) | 项目调研表 | PDF电子档 | 概览、人力、销售、采购、仓库、车间页面必须完成 | 项目调研报告 | PDF电子档 | 至盘点后得到准确物料金额后即可完成 | ERP推进组 | PDF电子档 |
| 硬件改善报告 | PDF电子档 |
| 流程清点表 | PDF电子档 |
| 系统入门培训记录 及 考试成绩 | 扫描件PDF |
| 物料及制造数据培训记录 及 考试成绩 | 扫描件PDF |
| 业务培训记录 及 考试成绩 | 扫描件PDF |
| 总账培训记录 及 考试成绩(可选) | 扫描件PDF |
| OA培训记录 及 考试成绩(可选) | 扫描件PDF |
| 资料整理计划 | 扫描件PDF |
| 盘点计划 | 扫描件PDF |
| ERP日检查表(10次) | 扫描件PDF |
| 检查库存准确 (日常操作后3个月内) | 库存盘点计划 | 扫描件PDF |
| 盘点表(4次)、评分表(4次) | 扫描件PDF |
| 检查资金或总账准确 (日常操作后3个月内) | 资金盘点计划 | 扫描件PDF |
| 盘点表(2次)、评分表(2次) | 扫描件PDF |
| 检查一体化 (日常操作后6个月内) | 结案报告 | 扫描件PDF |
| 项目验收表 | 扫描件PDF |
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文档达成方式(推荐) 绩效 点 | 交付物文档 | 模板 | 模板 格式 | 生成方式 | 文档 格式 | 日 常 操 作 | 项目调研表 | PJM1010项目调研表(通用) | XLS | 发放模板,客户打印并发放填写,客户回收文档,并录入至原模板内,实施员回收后转成PDF | PDF | ERP推进组 | ERP推进组 | DOC | 发放模板,在电子档内填写,实施员回收后转成PDF | PDF | 项目调研报告 | 项目调研报告 | DOC | 根据模板,书写调研报告,其中库存价值、存货周期类型的内容可以至“盘点”后填写,实施员转成PDF | PDF | 硬件改善报告 | 硬件改善报告 | DOC | 根据模板,书写硬件改善报告,打印送达甲方负责人,并要求签收并批注意见;实施员回收后扫描成PDF | PDF | 流程清点报告 | 流程清点报告 | DOC | 根据模板清点流程设计相关的内容,并截图合并至流程清点表中,生成DOC文档 | DOC | 各课程培训记录 | XXXX培训记录 | DOC | 每次培训必须准备好培训记录,并要求参与人员签字,实施员回收后扫描成PDF | PDF | 各课程考试成绩 | XXXX考试成绩 | DOC | 各课目培训后必须考试,并针对考试进行评分,对方负责人签字确认,实施员回收后扫描成PDF | PDF | 资料整理计划 | PJM2020资料整理计划 | DOC | 根据模板,结合物料类型,起草计划,经与甲方开会讨论,对方负责人签字确认,实施员回收后扫描PDF。 若对方不能在规定的时间内完成,应开具<ADM2003工作联系>单,要求甲方接收并签字,并复印一份给甲方,实施员回收后扫描PDF。 | PDF | 盘点计划 | 盘点计划 | DOC | 根据模板,结合物料类型,起草计划,经与甲方开会讨论,对方负责人签字确认,实施员回收后扫描PDF。 若对方不能在规定的时间内完成,应开具<ADM2003工作联系>单,要求甲方接收并签字,并复印一份给甲方,实施员回收后扫描PDF。 | PDF | 日练习计划 | 日练习计划 | DOC | 根据模板,结合物料类型,起草计划,经与甲方开会讨论,对方负责人签字确认,实施员回收后扫描PDF。 若对方不能在规定的时间内完成,应开具<ADM2003工作联系>单,要求甲方接收并签字,并复印一份给甲方,实施员回收后扫描PDF。 | PDF | 日练习检查表 | 日练习检查表 | DOC | 发放模板,要求甲方每天进行检查,并将检查记录对方负责人签字确认,实施员回收后扫描PDF。 | PDF | ERP日检查计划 | ERP日检查计划 | DOC | 根据模板,结合部门岗位分工,起草计划,经与甲方开会讨论,对方负责人签字确认,实施员回收后扫描PDF。 若对方不能在规定的时间内完成,应开具<ADM2003工作联系>单,要求甲方接收并签字,并复印一份给甲方,实施员回收后扫描PDF。 | PDF | ERP日检查表 | ERP日检查表 | XLS | 发放模板,要求甲方每天进行检查,并将检查记录对方负责人签字确认,实施员回收后扫描PDF。 | PDF | 库 存 准 确 | 库存抽盘计划 | 库存抽盘计划 | DOC | 根据模板,结合仓库,起草计划,经与甲方开会讨论,对方负责人签字确认,实施员回收后扫描PDF。 若对方不能在规定的时间内完成,应开具<ADM2003工作联系>单,要求甲方接收并签字,并复印一份给甲方,实施员回收后扫描PDF。 | PDF | 库存抽盘表 | 库存抽盘表 | XLS | 根据模板,结合仓库,定期抽取物料进行抽查,对方负责人签字确认,实施员回收后扫描PDF。 若对方不能在规定的时间内完成,应开具<ADM2003工作联系>单,要求甲方接收并签字,并复印一份给甲方,实施员回收后扫描PDF。 | PDF | 库存准确性评分表 | 库存准确性评分表 | DOC | 每次抽盘任务完成后,汇总各仓库的得分,分析问题,并要求甲方接收并签字,并复印一份给甲方,实施员回收后扫描PDF。 | PDF | 库存验收报告 | 库存验收报告 | DOC | 库存达标后,立即采取验收,将库存准确性的工作任务遗失给甲方来维护。 | PDF | 资 金 或 总 账 准 确 | 资金盘点计划 | 资金盘点计划 | DOC | 根据模板,结合业务伙伴数量,起草计划,经与甲方开会讨论,对方负责人签字确认,实施员回收后扫描PDF。 若对方不能在规定的时间内完成,应开具<ADM2003工作联系>单,要求甲方接收并签字,并复印一份给甲方,实施员回收后扫描PDF。 | PDF | 资金盘点表 | 资金盘点表 | XLS | 根据模板,结合应收应付,定期抽取业务伙伴进行抽查,对方负责人签字确认,实施员回收后扫描PDF。 若对方不能在规定的时间内完成,应开具<ADM2003工作联系>单,要求甲方接收并签字,并复印一份给甲方,实施员回收后扫描PDF。 | PDF | 资金准确性评分表 总账准确性评分表 | 资金准确性评分表 总账准确性评分表 | DOC | 每次抽盘任务完成后,汇总应收应付、总账余额的得分,分析问题,并要求甲方接收并签字,并复印一份给甲方,实施员回收后扫描PDF。 | PDF | 资金验收报告 总账验收报告 | 资金验收报告 总账验收报告 | DOC | 资金准确性达标后,立即采取验收,将资金准确性的工作任务遗失给甲方来维护。 | PDF | 检 查 一 体 化 | 一体化验收报告 | 一体化验收报告 | DOC | 根据模板,达成一体化后验收,要求甲方接收并签字,并复印一份给甲方,实施员回收后扫描PDF。 | PDF | 项目结案报告 | 项目结案报告 | DOC | 结案报告结合“调研报告”“目前数据”“各阶段验收表”等内容,起草结案报告。甲方接收并签字,并复印一份给甲方,实施员回收后扫描PDF。 | PDF |
3. 阶段达成规范ERP项目在实施过程中,会有四个困难阶段,分别是: 1. 基础资料整理、BOM整理 2. 库存及资金盘点 3. 日检查表 4. 数据准确 针对这四个困难阶段点,一般情况下应引入奖罚机制,以保证此关键阶段顺利开展。 3.1.准备调研第一次调研的重点就是了解客户包括参与执行ERP的人员配置、服务的客户、产品大类、仓库、车间分类及车间完成的工序等细项。主要还是要了解客户的实际生产流程。在去客户那边之前,我方应该在公司搜索并初步了解此行业的大致流程,对各部门进行调研的时候找出实施难点及如何规划流程。在第一次交流的时候,尽量用亲切的口吻将自己融入客户内部,让客户没有陌生感。 收集企业现行的一些单据,如采购订单、配料单、销售订单、生产流程卡、质量登记卡等。原则上只收集从销售或生产开始往后流转时会延伸或发散出来的单据,这个能出来,流程和和后续的详细调研点基本可以了解。要明确地引导客户收集,无任何说明即让客户收集,一般客户不能完成此任务。 前准备:发放《PJM1010(模板)项目调研表_通用.xls》 发放《PJM1012(模板)单据报表收集.doc》 上网搜索: 1. 企业基本情况 2. 关注企业所生产的产品大类、具体产品 3. 服务的客户 与业务部门交流会,一般实施员都会进行这项工作,但都是非正式的,也比较随意。如果有这个交流会的话,也许对实施也是个促进作用,主动搜寻资料会更认真! 对于公司内可能有相似的案例,可先行与对应的执行人员沟通,了解物料分类、BOM断阶结构、主体流程等相关内容。 对于复杂型项目,应制订项目调研计划,包括: 1. 项目调研范围及调研内容 2. 项目调研方式 3. 各业务部门的调研具体时间安排 4. 各业务部门调研参加人员 在项目调研前,必须确认项目调研的范围和目标。ERP项目,不可能把企业所有的业务都纳入到系统中,也不可能包含企业的各种情况。所以在制定项目调研计划时,应该严格按照项目合同规定的内容确认项目调研范围。 过程及内容:问卷调研: Pushsoft统一使用《PJM1010(模板)项目调研表_通用》。原则上,在进场以前,应要求甲方将调研表mail至实施顾问处。通过问卷,可以大致了解企业基本情况。 企业高管陈述(属于个别访谈): 向企业高管了解企业组织结构、产品大类、产品结构、重要车间及工序、各重要部门人员安排、企业目前经营情况及管理难点。一定要了解主要是订单制、项目制、批量生产制,产品成熟程度。 现场调研的重点是各个业务部门的单据和报表,也需要观察业务人员的工作方式等。实施顾问需要关注业务部门单据的来源和流向,以验证企业的业务流程。同时要关注那些看起来特殊的单据,比如红字单据、返工单据、形式异常单据等等。这些比较特殊的单据,虽然业务量较少,但是往往影响着业务流程的梳理。 现场调研: 按企业生产流程,从销售部、生产计划部、工程技术部、采购部、原料仓、车间一、车间二….车间N、总装、质管科、财务。着重看清现场的人员数量、年龄、电脑台数。 至仓库应翻看仓库帐本、领料单、入库单,了解目前领料是否有生产订单号或生产计划单号,是否限额领用,多余的材料是否退回等。还应看货架上的货物堆放是否整洁、帐卡物核对、物料上是否有灰尘(呆滞物料的比例)、仓库管理员年龄、仓库管理员对ERP的认识。 至车间查看现场的看板是否有生产订单、日统计表、机台利用率、奖罚情况等;现场堆放整洁程度(是否堆放在指定的划线内)、机台上是否有生产指令单;车间办公室是否有电脑、是否有统计员、统计员统计哪些数据、员工计件工资还是计时工资、车间定额如何制订。 流程:上门前: 上网查看企业概述、了解其产品其客户、了解其主要加工原理、主要加工设备;或根据业务员提供的企业宣传资料来了解企业情况。 至现场: 1. 先至产品展示厅或样品室,了解企业的企业产品分类。 2. 向企业主要求调研陪同人员。 3. 与调研陪同人员,了解企业情况。若调研表没填写好,可与陪同人先行现场填写调研表的“人力”页, 了解企业各部门人力情况。特别要注意企业中“文员”数量,如销售部有5人,可追问谁是文员,接订单后谁录入系统,各人负责各人的,还是统一至文员处录入。 4. 按制程走访企业,包括原料仓、车间1、中间品仓、车间N、成品仓、机物料仓等。 5. 至会议室或休息室,顾问再细细回顾一下是否真了解企业了,若还有问题,记录下来,再下车间了解。 6. 顾问大概构思一下未来系统如何流转,要有明确思路。 7. 至科室“技术”“销售”“计划生产”“采购”“财务”“品质”,了解一下人员布署,内部分工,简单打个照面。若看到部门负责人,一定要记好发个名片,请多多关照。 8. 通过渠道,了解企业主上系统的基本诉求、高级诉求,将从调研得到的情报整理一下,按如下格式:“物料分类”“典型BOM结构”“主要营运流程”“订单跟踪诉求”“生产跟踪诉求”“自动化应用”等;若有黑板,可预先将内容布置好。 9. 与企业主会面,反馈调研的情况,表达对企业的理解,获得认可后,即可大概描述一下我们的项目执行步骤,及未来的畅想。传导我方对“执行力”的认识,企业应配合顾问开展工作。布置了作业,企业应积极配合完成。 调研点:部门: 人事 # | 问题 | 1 | 企业组织架构设置: 组织结构图、各部门岗位设置即负责人、主要人员即分工情况,是否有专门的内勤人员等等,是调研企业组织架构设置的重点。 向人事核实,调研表上的人力数字是否属实。 | 2 |
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部门: 采购 # | 问题 | 1 | 企业组织架构设置: 组织结构图、各部门岗位设置即负责人、主要人员即分工情况,是否有专门的内勤人员等等,是调研企业组织架构设置的重点。 向人事核实,调研表上的人力数字是否属实。 | 2 | 企业有哪些人员负责采购业务处理,各自分工情况如何?(按材料类型分成主料、辅料,还是采购员跟项目走) | 3 | 企业正常的采购业务流程如何?在什么情况会启动采购流程?采购物料种类、数量、价格、供应商,一般是如何决定的? | 4 | 采购价格是如何控制的?(限价制吗?) | 5 | 是否存在紧急采购?为什么会存在紧急采购?紧急采购流程是什么?需要办理何种手续? | 6 | 是否存在交货期延后的情况?一般如何处理?对经常延期的供应商是否存在考核? | 7 | 采购收货的流程如何?发现不合格品后,是如何进行处理? | 8 | 如何与供应商进行结算?采购付款的流程怎样? | 9 | 是否定期对供应商进行评估,如何进行评估? | 10 | 缺料一般是由什么部门提出,提出后如何进行处理?在采购业务调研过程中,需要关注采购与生产、库存、财务业务相结合的部分,对于这些内容,应该予以重点关注。同时在其他业务调研过程中,予以验证这部分内容。 | 11 | 与供应商对帐流程、是否含税价、正常税率?计量单位、度量转换, | 12 | 订单审批?请购审批?是否原料都要开票?进料检验IQC的流程 | 13 | 境外采购、保税料、主要材料的采购周期 | 14 |
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部门: 销售 # | 问题 | 1 | 客户是谁,大客户举例。对客户是否存在信用管理?是如何管理的? | 2 | 企业负责销售的业务是哪些部门,各自的人员分工如何?是否有专门的销售内勤人员? | 3 | 企业目前的正常销售业务流程是什么?必要时,应该要求企业提供业务流程图。 | 4 | 合同评审流程? | 5 | 销售发货的流程是怎样?销售一般在什么情况下进行发货?是否经常出现延期发货的情况?为什么? | 6 | 销售开票的流程是怎样?开票价格如何确认? | 7 | 销售收款流程如何?能否对应到每张发票或者销售合同? | 8 | 对销售价格是否存在管理?如何管理的? | 9 | 销售退货的业务流程是如何操作的?售后服务是如何进行管理的? | 10 | 销售合同变更一般在什么情况下发生?一般变更的流程如何? | 11 | 在途损失?如何处理(短装,送50,接收算45,如何处理)。赠送如何处理(传样) | 12 | 税率?币种?汇率采用什么? | 13 | 包装、运输、佣金计算 | 14 | 送货单的打印样式,按客户指定的?若公司标配。是否要套打单 | 15 | 分类统计报表(粒度) | 16 | 必要时要求甲方提供近一个月的销售订单的清单列表,查看每天平均订单量、产品重复率(翻单率)、平均要求交货期天数。 |
部门: 仓库 # | 问题 | 1 | 企业现有几个仓库?各个仓库的内部区域是如何划分的?是否区分库位? | 2 | 目前各仓库管理大概多少种物料? | 3 | 仓库实现领料制还是配料制,仓库收发料人员和账务处理人员是否区分?属于哪个部门进行管理? | 4 | 仓库办理出入库的类型有哪几种?各业务的流程是怎样,有什么的单据?都需要什么人员进行签字确认? | 5 | 是否存在废品或者废料仓库?废品废料业务是如何办理入库?又如何处理出库的?财务怎样进行账务处理? | 6 | 是否有独立的待检仓库,待检仓库如何管理?对于采购不合格品如何进行处理? | 7 | 车间是否存在退料的情况?退料的业务流程是如何处理? | 8 | 是否对物料进行批次管理?实物存放中是否按批次进行收发? | 9 | 仓库是否进行盘点?盘点周期如何?如何进行盘点? | 10 | 仓库一般要出具哪些报表?报表数据和仓库实际结存情况是否一致?哪些情况导致了不一致情况的产生? | 11 | 呆滞料数量?处理周期?处理流程,多少时间提报一次。 | 12 | 中夜班发料、到货如何处理? | 13 | 帐期?出报表要求金额式吗? | 14 | 账卡物不符时,是否处罚。 | 15 |
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部门: 生产计划 进行生产计划调研时,企业应该准备一份近期的正式的生产计划全部相关单据,供乙方实施人员进行查看。实施人员应该重点查看各个单据之间的相互关联程度和数据关联情况。 # | 问题 | 1 | 企业是否有独立的生产计划部门?人员配置情况如何?各自是如何进行分工的? | 2 | 一般情况下,生产计划的流程是怎样的? | 3 | 企业的生产计划策略是什么?是根据订单还是根据销售预测?或者是根据库存进行生产? | 4 | 生产计划的周期一般是多少?跨度一般是多长? | 5 | 生产计划时,一般考虑哪些因素? | 6 | 计划时,如何考虑车间生产能力?车间的生产能力是如何测定的?能力不足时,如何进行调整? | 7 | 生产计划是否经常进行变更?在哪些情况下需要进行变更?变更的流程是怎样的? | 8 | 计划人员编制出来的生产计划是否直接用于指导生产?车间是否还需要进行编制工序计划? | 9 | 计划人人员是否直接编制采购计划?采购人员如何根据生产计划进行安排采购? | 10 | 计划人员编制计划时,是否考虑仓库物料结存情况?是否考虑物料替代情况?是否考虑损耗?如何进行考虑? | 11 |
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部门: 车间 # | 问题 | 1 | 企业目前生产车间的划分情况如何?车间各岗位的设置情况如何?是否有车间调度员和车间统计员等岗位? | 2 | 各车间的生产流程怎样?是否可以举一个典型的产品,描述一下其生产业务过程? | 3 | 目前各车间是如何安排生产计划? | 4 | 各车间如何安排领料?是否存在车间仓库?车间仓库一般存放何种物资?是否可以取消车间库存? | 5 | 车间目前的在制品情况如何?月底统计出的上报给财务的在制品报表,是否和车间实际的在制品一致? | 6 | 对于报废的产品或者废料是如何进行处理的?车间补料的流程怎样?当定额领料不够,需要超定额领料时,其流程怎样? | 7 | 车间的生产计划是否安排到工序?一般情况下,是如何进行工序汇报的?物料的工序转移是如何进行处理确认的? | 8 | 车间工序过程中的质检过程是如何处理的? | 9 | 生产计划是否经常变更?何种情况下会出现变更?变更时如何进行处理?生产计划的变更是否导致车间材料使用的混乱? | 10 | 一个产品从投料至产品完成的天数 | 11 | 计件吗?盘点吗? | 12 | 经常来不及的是哪个工序。瓶颈工序! | 13 | 工单是否来不及完成。 | 14 | 工序返工如何处理? | 15 | 是否有外协的工序 | 16 | 工序报废及不良的处理流程 | 17 | 是否有工序流程卡 | 18 | 工序是否检验,产出在检验OK后吗,谁来判定报废 | 19 | 是否存在工序回转循环,回转次数(工序编码) | 20 | 产出的数量是称重折算式、还是计数式 | 21 | 不可分割材料如何领用 | 22 | 是否用替代料?谁可以同意使用替代料 | 23 | 模具、工装、刀具管理业务规程 | 24 |
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部门: 财务 # | 问题 | 1 | 每月的账期?在用电算化吗 | 2 | 如何成本核算计算? | 3 | 每月几号才能出报表 | 4 | 仓库的账务结存和实际结存情况 | 5 | 采购业务中暂估入库数据和财务部门暂估入库数据是否一致 以来供应商发票入材料账,还是以实物入账后做暂估 | 6 | 销售业务中发出商品数据和财务部分的发出商品数据是否一致 | 7 | 财务的在制品数据和车间的实际在制品数据是否一致 | 8 | 是否希望实现财务与物流一体化 | 9 |
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案例:1 客户为什么要我们多留几天,最好住上一个月,多点时间调研呢? 对于经验丰富的实施员,可能客户也会如此要求,是因为客户怕我们不了解他们企业。就是做过同类型的企业,与客户说了,除非一模一样,并且相互企业主都认识,客户才会不要求;否则,从心底里都会要求如此。 问题在于客户以为我们不懂他们企业。提心几个问题:企业流程、人员接受度、软件是否合用。 举例:上海松森,客户生产“双金属片”,此产品用于机电设备、仪表内,主要由Cu与Ni组成。先将铜片材、镍片材经过复合成为双金属半成品,再通过“轧制、退火、分条、平直”工序,成为带状半成品,最后冲压成零件。客户销售“带状半成品”及“冲压零件”。 经过调研,结合实施顾问的前期知识积累,如“双金属线”行业、“带钢加工”行业,基本了解企业流程。通过查看企业原来自行开发的系统,了解了客户的诉求“材料以圈为单位,想用条形码管理”“流程较长,想了解WIP”“批次追溯”等等。 接下来,通过访谈,了解到企业主为技术出生,亲力亲为。所以,认为此类企业主一般人性很强;往往与他交流时,可能中途被他主观打断了。所以,在一个黑板准备了以下内容“企业物料分类”“主要流程图”“WIP的格式、及数据采集”“条形码应用于原材料、复合半品、带材半品、生产订单”、“如何条形码出入库”“批次追溯的规则及原理”等内容。企业主一进入会议室,看了黑板,就明白了很多。接下来顾问发问“您认为我们基本了解您的企业情况吗”“是的”。 至后,企业主再没提要多少多少天的问题。 案例总结:顾问要有快速切入业务的能力,同时沟通时,要有技术,做好准备,保证“沟通”的基本原则达成,也就是“100%表达出自己的想法”“受众能100%听懂”。并畅想展示出客户应用系统的未来,以赢得客户的尊重。 问答:1. 为什么要关注“产品”“客户”? 答:客户代表了企业的管理水平,分为:为一线厂商(SONYDELLHP丰田大众等)代工,为二线厂商代工,生产日用消费品,生产机械设备等。为一线厂商代工的管理水平一定不差;自有品牌生产终端消费品的企业有强烈的品牌维护意识,并在努力维护企业核心竞争力。 产品代表了重复性生产水平,重复性生产一般水平比较高,易于控制及管理。 ERP小组不可能什么事,都得找企业主。为提高沟通及执行效率,必须成立ERP领导小组,在针对具体的事务时,只要直接与对应的负责人沟通即可。 ERP领导小组应涵盖企业的所有高层、中层管理人员,总负责人是企业一、二把手,副手是所有副总,成员是所有中层。 负责ERP项目在公司实施的全面领导;ERP项目实施方案的确认;项目企业配套资金的落实;项目管理制度的批准;协调部门间矛盾和项目实施过程中的重大问题。 负责公司ERP实施现场的管理工作;实施方案确认;确保公司实施关键用户到位、项目组办公和培训环境的搭建;督促现场实施环境的建立和网络等基础条件的到位;负责监督检查计划落实情况;负责ERP验收现场工作;负责项目配套资金的使用审批;负责协调有关业务部门的业务关系;负责定期召开每月例会。 流程: 1. 准备好《PJM1020(模板)ERP推进组.doc》文档,先行,将我方人员及通讯方式填写好,发放给甲方,并将填写要求及方式简要描述之。 2. 甲方填写好后,发放给我们,在系统内的项目管理内的对应联系人填写好,并留档。 案例:1 客户开始上线了,但现场数据不准,原因太多,郁闷不已? 这往往不是一个部门、几个操作人员的事,是企业整体对系统的认识,可以说是前期基础资料整理不好或培训练兵不到位 造成的。这反应的是企业流程在ERP中体现时,往往心手不一、先后不一导致。 要开协调会,自己郁闷没用。 找操作人员开协调会吗?往往造成各为其主、各执一见的后果。 建议ERP小组先开会,开会前,顾问准备好“问题对策表”,在领导层先说服并讲明情况,接下来,由领导们通知各自负责的团队重要成员 来会合。顾问陈述,领导总结。 2 ERP上了一段时间,大家没有方向感了 ERP的前期,准备资料、培训盘点,事务明确,大家有方向感。接下来,数据准确段,就不那么明确了。顾问要准备好发言稿,如“下月ERP推进计划”先行通报小组成员,定期与ERP小组通报进展、并通报未来一段的工作方向。 切不可总抱怨客户不配合,有时他们是不知道如何配合顾问,因为顾问没有发布指示。 硬件改善硬件方面推荐客户针对公司实际需求选购服务器、够用就行。保证不能影响ERP实施。 硬件评估报告:列出客户需改善的部分 《PJM1040(模板)硬件评估及改善建议表.doc》 问答:1. 经评估,客户处的“服务器”太差、网络不稳定,但客户又不太同意换? 答:客户不同意换硬件,主要由于对ERP未来的预期不能确定。应努力了解客户流程,并快速设计出流程,想办法让客户看到结果,并达成付出的过程不算很艰辛时,再强烈提出硬件更换需求。 系统安装注意点:1. 注意服务器操作系统windows2008,C盘分区NTFS,容量 盘符 | 分区 | 容量 | 描述 | C | NTFS | 50G | 操作系统WIN2008、IIS、数据库SQL2005 | D | NTFS | >80G | ERP软件系统、DATA数据 | E | NTFS | 余下的空间 | BACKUP、TOOLS |
强烈建议要保存系统安装的母盘,现在客户基本都是盗版系统,IIS不一定能通用,以免以后发生什么IIS等异常引起不必要的麻烦。 2. 严格按HELP介绍的安装步骤进行安装及配置 # | 描述 | 备注 | 1 | IIS安装 |
| 2 | SQL2005数据库安装 |
| 3 | ERP软件服务器端安装前准备 |
| 4 | ERP软件服务器端安装配置 |
| 5 | ERP软件系统初始化 |
| 6 | 客户端安装 |
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3. ERP软件安装 - 客户编号规则 客户名称使用中文简称, 一般情况以城市开始,例如:苏州新大地;苏州优尔金属 等. 客户编号规则 结构: DD_XXXX DD: 城市代码,默认为城市拼音首字母 SZ_ 苏州 WX_ 无锡 CZ_ 常州 SH_ 上海 NJ_ 南京 TX_ 泰兴 HZ_ 杭州 XXXX 是公司的拼音缩写, 如有外文简称的单位也可以用外文 例: DWKJ东威科技 JUAL优尔金属 XDD 新大地 公司内部员工安装的编号规则 结构: PUSH_XXXX PUSH_ 固定 XXXX 个人拼音或者分公司拼音 例: Push_WX2 无锡二 动员会动员会分为两类,一类是首次上ERP的企业,另一类是曾经上过ERP但本次来更换ERP的企业。 首先明确动员大会的目的,一般来讲为了鼓舞员工士气开展的,动员大会上不能批评员工,要专注于如何完成工作,否则没有效果反而让员工厌恶,要有鼓舞士气的话,最好有互动。 类型 | 时长 | 时机 | 议程 | 首次上ERP的企业 | 30至60分钟 | 准备阶段择机开会 | 甲方领导发言 10分钟 乙方顾问发言 20分钟 《动员会讲义》 1 成功导入ERP能给企业带来什么(看结果) 2 导入中的困难 3 导入ERP的步骤及阶段 4 明确ERP的三个层次,主要在于执行力 | 更换ERP的企业 | 大约60分钟 | 基础资料准备、典型BOM出来、并且进行过流程模拟 | 甲方领导发言(10分钟) 乙方顾问发言(10分钟) 主流程展示、边展示业务操作、边展示跟催成果。 一定要体现出自动化、一体化、可视性的优点。 |
案例:1 一家互感器厂的动员会 这是一家互感器厂,在三年前做了用友,主要完成了总账。原材料以发票入账,基本无库存准确可言。 准备上ERP了,企业主下了决心。按常理,要开动员会,企业主找顾问,问“动员会何时开?”顾问说“淡定一些,先不开动员会。动员会能说什么?还是用鬼子悄悄进村法,先由技术、仓库上搞好物料等资料,接下来我们上层试跑流程,流程通了,再开动员会。 否则,在会上吼口号,员工也会烦, 员工可以认为,上次上用友时也是如此牛B,最后实施顾问人影都不见了”。 接下来,企业主选了几个 喜欢做事的员工,开展资料的准备工作了。一周后资料基本整理好,顾问将资料导入了系统。并且在企业的技术人员指导下,制作了第一个BOM,并写了一些跟催表、改进了打印样式、引入了工序条码,物料条码。试跑流程,并经过企业主等机要人员的认可后,开了一个全厂规模的动员会,几乎所有文员都参加了,足足挤了一会堂人。 动员会开了近3小时,顾问用企业自已的产品为例演示流程,并结合条形码,给大家看未来的成果。动会员开成了全员培训课,等顾问演示完流程后,台下还积极问问题,问顾问如何解决…… 动员会结束语,顾问说“流程大家也看到了,结果也看到了,以后我不想听到,什么系统不适合的语言;若本次冲不上去,有二种可能,1是培训不到位、2是企业没有执行力”“大家一定要顶住压力,冲过并行的难关”“明天开始,ERP小组将安排接下来的培训、考核计划,大家要提前协调好工作”“从培训考核到盘点上线的时间仅15天!!!” 3.2.资料流程培训基本流程讨论作为一个已经执行过的行业或有相当经验的顾问,此步骤基本可以省略。但对于陌生的行业,必须进行基本流程的讨论。讨论以前,先判定出大概判断出企业属于以下的哪种类型:工单型、工序型、工序流程卡、项目型,并从项目模板文档库中取出“对应的流程图”。讨论时,围绕着流程图开始,达成绝大部分流程通畅即可。一些细枝末节,可以做为例外,记录下来,并先放在一边。还是要注意有些“细节”,顾问脑里要有大概的方向;往往有些小细节会导致整个流程的不合适(因为在此以前,也许就没分出主次呢?)。 类型 | 描述 | 流程图 | 对应的企业基本业务流程图 | 参与人员 | 销售、计划、生管、物流主管、采购 | 时长 | XX分钟 | 目标 | 确定出正确的方向 | 注意点 | 1. 讨论时围绕 预定的 流程图 2. 带领大家看流程,并让大家发言例外流程 3. 讨论会中不处理,仅记录,以做到心中知道有哪些例外情况 | 作业 | 发放讲义,并要求复习,明确要考核的 |
培训(系统入门)系统入门的培训刚开始就要把课程目标阐述给操作员。最基本的登录退出系统、修改密码必须会。结束时,让操作员上台操作以保证培训的效果。 要在操作员中树立“老师”的形象,坚定“做ERP我们是内行”的原则。利用自己的能力及对系统的了解,增加自己在受众心目中的地位。这样别人会更加尊重自己,以后处理问题也会更方便。 同时,将《系统入门》课安排在前面的理由还可以通过此培训,让大家认识顾问,相当于发名片的过程吧。 类型 | 描述 | 讲义 | 《系统入门PPT》 | 受训人员 | 所有ERP参与人员 | 时长 | 90分钟 | 知识点 | 1. 掌握登录系统、更改密码 2. 凭证四种模式:新增、修改、查找、浏览 3. 凭证三种状态:O/C/A 4. 表格控件及功能的认识 5. 查找的几种方式 | 作业 | 发放讲义,并要求复习,明确要考核的 |
培训(OA)类型 | 描述 | 讲义 | 《自动化办公PPT》 | 受训人员 | 所有ERP参与人员 | 时长 | 90分钟 | 知识点 | 1. 掌握登录系统、更改密码 2. 发送邮件、RTX沟通 3. 查看公告、会议记录、文档中心、任务、日程、提醒 4. 协同办公 | 作业 | 使用OA开始工作 |
培训(基础资料)类型 | 描述 | 讲义 | 《基础资料PPT》 | 受训人员 | 采购员、销售文员、人事 | 时长 | 60分钟 | 知识点 | 1. 掌握新增供应商、客户、员工 2. 掌握在新增主数据过程涉及的辅助数据:税率、币种、供应商组、客户组、部门 3. 掌握各主数据上重要字段的含义 4. 掌握查找数据的几种方式:快速列表、资料清单查询 | 作业 | 利用讲义明确重要字段含义,使用系统开始录入资料 |
培训(物料及制造数据)培训BOM是比较关键的,对于BOM的断阶给出建议,决定虽由客户来决定,但必须与我们也要保住底线。培训以前,要求客户准备好一个比较小型的BOM,便于课堂内制作。 实施顾问应冲锋在前,围绕一个产品,制作出BOM,冲杀开一条路。制作出来的典型BOM,将用于测试流程,进行流程演示。 培训过程及时间分配: 1. 10min 讲物料及物料的重要字段、查看建立的物料。打开、新增、查看,录入必填字段。 2. 20min 派人上台练习建立物料 3. 20min 讲授BOM制作、查看建立的BOM、全阶展开 4. 40min 派人上台练习建立BOM、查看建立的BOM、全阶展开 5. 20min BOM子件组成及工艺路线页面的不常用但功能强大的字段讲授。进行深入讲解,讲解BOM的一些重点字段,如损耗率、工艺路线、批量等。一般技术人员都有点想法的,往往会向顾问叫板,认为你的系统不能处理某个功能。此时,先行将强大功能展示出来后,以便堵住他们的咀巴。 6. 如何使用帮助,布置作业。留操作视频给对应操作员,以免下次再来找我们。展示成果也是必不可少的,必须给操作员及领导看到我们努力的结果。这样才能让客户对我们ERP更有信心。 类型 | 描述 | 讲义 | 《物料及制造数据PPT》 | 受训人员 | 技术员、仓库主管、生管、采购专员 | 时长 | 120分钟 | 知识点 | 1. 掌握新增物料类型、物料主数据,主数据上重要字段的含义 2. 掌握在新增主数据过程涉及的辅助数据:计量单位、物料组、仓库 3. 掌握查找数据的几种方式:快速列表、资料清单查询、物料列表(树型) 4. 掌握新增工序、工作中心、模板工艺路线 5. 了解BOM如何断阶 6. 掌握新增BOM,BOM上重要字段的含义、BOM全阶展开、BOM正反查 | 作业 | 1. 复习《物料及制造数据讲义》 2. 讨论系统内逻辑仓库的划分 3. 讨论BOM断阶的原则 4. 明确掌握了BOM全阶展开、BOM正反查 |
功能: 功能 | 活动/描述 | 审核 | BOM的审核与取消审核功能。 | 同步工艺路线 | 从工艺路线模板获取工艺路线数据。 | 计算BOM损耗率 | BOM母件的损耗率,要由其经过的工艺路线各道工序的损耗率计算而得到。 | 定义指定供应商 | 当对子件的提供者有严格要求时,在BOM可以指定物料的供应商,MRP运算后,只能向特定的供应商采购。 | 定义替代件 | 本单元定义的替代关系,仅针对当前BOM有效。可以为物料主数据定义替代料,表示与物料可以互换使用的材料;当制造某产品时,由于产品特殊的工艺要求,物料主数据上定义的替代料范围太宽时,可以在此处重新定义。 生成生产订单时,使用重新定义过替代料的BOM去制造时,若要使用替代料,替代料仅能使用重新定义的。 | 按版本全阶展开 | 查看对应产品的所有子件构成情况、库存情况、扩展数据信息;同时,还可查看其产品的标准卷叠成本(料工费的组成)。 | BOM反查 | 查看使用当前BOM的母BOM,或者说“当前BOM使用在多少母BOM内”。 | BOM材料反查 | 查看使用当前材料的BOM,或者说“当前物料使用在多少BOM内”。 | BOM正查 | 查看当前BOM所使用的子BOM组成。 | 逻辑查验 | 物料清单的逻辑结构查验是指检查BOM中是否存在物料成为本身子件的逻辑错误。在进行逻辑查验时,可针对某一物料结构进行查验,也可进行全结构的查验。在系统运行过程中,对物料清单进行删除或取代作业后,可能致使某成品的物料清单逻辑发生错误,为确保物料清单无误可通过运行本程序对指定母件的物料清单或全部物料清单查验是否存在逻辑错误。 | BOM的复制 | 当某一产品的结构与已建立的物料清单的物料结构相似时,可使用此程序先将已有的BOM复制过来,再在其基础上进行修改,这样可提高建档效率,减少录入工作量。 |
BOM主单 字段 | 活动/描述 | 物料清单版本号 | 一个BOM可能存在几个不同的版本,以版本号来区分。版本号通常标识为“V n.0”这种方式。版本号可由系统自动生成,须在[管理/编码规则]中定义。 | 设计图号 | 厂家的设计工作图纸号。 | 结构批量 | 如:产品A由B(0.005g)构成,这样在BOM中B的用量会很小,很不方便,并且可能造成精度不高。如将A的结构批量设为1000,则在物料清单中,B的用量为5g。设置合理的结构批量可以提高数据描述的精确度。 | 母件损耗率 | 当前产品的制造损耗率。母件损耗率是由工艺路线上每道工序的制造损耗率累计、并自动计算而成。母件损耗率是一个比例值,随产品加工数量的大小会成比例变化。 | 母件损耗数 | 生产过程中可能会有固定数量的损失,如每生产一批产品,必须要有n个产品送交测试,而测试过程是破坏性的。主件损耗率是一个绝对值量,只要生产一批,就要有相应数量的损耗。 |
子件物料 字段 | 活动/描述 | 净需求数 | 子件的理论数量。 | 损耗率(%) | 子件物料的损耗率。若损耗率为10%,此单元格内录入10。 | 损耗数 | 生产过程中可能会有固定数量的损失,可以标识要发放给生产订单的这一额外固定数量。 | 实际使用数量 | 实际使用数量 = (净需求数*(1+子件损耗率)+损耗数)/(1–母件损耗率) | 舍入类型、舍入位数 | 当计算出小数时,系统选择的舍入类型,如“四舍五入”“取整”“向上进位”等。舍入位数是指保留的小数位数。 | 子件类别 | 类别有三种类型:A 必须件,必须要使用的,不可被替代;生产订单生成用料计划时,被计算在内。B 可替代件,即可被其它材料替代,若系统中对应物料设定了替代物料,则在生产订单物料调整时,可被调整,用替代物料来代替;生产订单生成用料计划时,原物料被计算在内。 F联产品,包括附加产生的产品、可回收的物料,生产订单生成用料计划时,以负数形式计算在用料计划内,通过“付品入库单”,可入库。 | 行来源 | 同物料来源“生产、外协、材料、客供、虚拟、零件”。逻辑查验时,“生产、外协、虚拟”三种类型可能展开出下级BOM。这是BOM级连的开关。 | 替代设置 | 当“子件类别”设为B时才起作用。有两个选项,“使用物料定义”、“指定替代料”。当前子件对于替代料件无特殊要求时,可设定为“使用物料定义”,这种情况下,物料上定义的所有替代料皆可以使用。当设定为“指定替代料”时,则必须再次指定,指定的替代件仅针对当前BOM有效。 | 指定供应商 | 当前子件是否必须指定供应商。对于OEM厂商,有些材料是客户指定的供应商,可以利用此功能达成。 当存在多个供应商时,可使用[物料指定供应商]作业来定义。 | 对应工序 | 当前材料对应的领料工序。 | 位置 | 材料的安装位置。如SMT上的插件位置、机器设备上的安装位置。 | 参与卷叠成本 | 卷叠成本时,是否包含当前子件。 |
工艺路线 字段 | 活动/描述 | # | 工序行号,工序行号可以自动生成。使用右键菜单,可以使用“重排行号”“变更行号”对行号进行调整。通常行号由10、20、30这种特征来定义,以便于工序行插入。 | 工序 | 加工任务的定义。 | 前道工序、关系 | 本道工序所依赖的前道工序,与前道工序之间的关系。关系有四种“FF、FS、SF、SS”,分别代表“结束时结束、结束时开始、开始时结束、开始时开始”。“结束时结束”代表上道工序结束时,本道工序也结束。“结束时开始”代表上道工序结束时,本道工序开始。“开始时开始”代表上道工序开始时,本道工序同时开始。 指明前道工序便于处理并行工序、推算工艺路线加工时间。 | 工作中心 | 执行本道工序的工作中心。系统支持同一工序多工作中心。 | 计件单价、委外单价、币种 | 计件单位指内部加工单位生产时应支付的计件工资。车间产出登记时,可以按人统计产出,并据工序产出量*单价得到计件工资。 委外单价指当前工序委外加工所发生的费用。 | 内部费用、外协费用 | 内部加工或委外加工时,产生的附加费用。 | 工序单位、计量转换率 | 当前工序对应的单位,与产品基准单位的换算比率。如PCB行业,“pnl、set、pcs”的单位换算。物料扩展信息上针对每个物料定义了“工序、工序单位转换率”,在工艺路线上,只要选择工序单位,系统会自动从物料扩展信息上设定的转换率取值。 工序单位比较常用,便于工序之间的数量换算。 | 优先级 | 工序的优先级,当存在并行工序时,推算工艺路线会使用。 | 回冲类别 | 四种回冲类型:“开始时回冲、结束时回冲、手工回冲、无”。在生产制造时,利用回冲向导,回冲材料或回冲工时。 | 时隔 | 最小时间单位。 | 制造批量、标准作业时间 | 工作中心默认的加工批量。加工一个“制造批量”的产品所耗用的时间。加工一个“制造批量”的物料所需要的工时。如:制造批量为1000,标准作业工时为3小时,则表示加工1000个单位的产品需要耗用3个小时。 | 等待时间、搬运时间 | 加工产品前的等待时间,可以包括换工装、模具的时间;清理机台的时间。加工完产品后,传输至下道工序的时间。如果产品的工序比较短,可以将此时间设为0。加工前后的准备、清理、搬运时间。如设备检查与打扫,给机器设备上刀具、工装夹具,将物料移走等所需的时间。 | 周期整备、是否整备 | 加工多少批产品后,就要进行一次周期性的整备。只有当“周期整备”打上勾时此处录入的数据才有效。 | 损耗率、损耗数 | 当前工艺路线行的制造损耗率。 生产过程中可能会有固定数量的损失,可以标识要发放给生产订单的这一额外固定数量;以满足机器调试、模具调试、检验等。 | 舍入类型、舍入位数 | 当计算出小数时,系统选择的舍入类型,如“四舍五入”“取整”“向上进位”等。舍入位数是指保留的小数位数。 | 自动关闭允差、上差、下差 | 工序行是否自动关闭。自动关闭工序行所满足的上偏差及下偏差。 |
培训(用户及授权)一定要早早培养ERP管理员,越早进入越好。可利用在线帮助进行此方面的学习。一般情况下,只要学习“定义用户”“权限结构”“功能授权”三个功能。 在对方学会后,所有关系用户及授权方面的问题,可以直接转由ERP管理员执行。若项目内有人直接来找顾问授权,一定不能同意,而应推荐其找ERP管理员。这是“管理学”的基本原则。 培训(打印样式)目前我们推荐使用的打印样式设计器是RM。可提供我司的实施员打印样式的学习文档,帮助甲方管理员学习。 起初的批量性的打印样式由顾问及助手来制作,但甲方管理员至少要能进行小规模的改进,如改改线、宽度等。 资料(物料类型)在整理物料、编码以前,必须先将“物料类型树”基本搞定,因为接下来的物料整理要核工作量及分工,会依据“物料类型”。 制造型企业内的物料,总是包括:产品、半成品、原料、包装、产品配件、机物料,是否有“毛坯”视企业情况而定。通常最难定的是半成品,会存在于“断阶”“工序”两可的纠结中。这种决择通常考虑的是企业执行能力、工序长短。 在讨论以前,向企业收集以下: 1. 一个月的销货清单(xls电子档) 2. 一个月的采购清单(xls电子档) 3. 成品、半成品、原料的仓库账(xls电子档) 自己从中进行分类,并总结出一个预想的分类结构出来。在此阶段中,一定不能拖时间,否则会导致项目开始就在拖沓,会失去民心。 类型 | 准备事项 | 有过经验的行业 | 1. 曾经的物料类型,重要! 2. 曾经的物料主数据,供对方参考,对于敏感数据要删除之。 3. 曾经的编码规则,重要! | 从未做过的行业 | 1. 使用PPT,将自己的阶段性的构想描绘出来,供大家讨论,以提高效率 2. 召集技术、生产、各仓库、采购、销售部门的重要人员,开会讨论,并在会议中确定下大致物料类型 3. 通过车间、仓库、机器、工序等几项数据,基本可以推断出产品的步骤。向同事或上网搜索此方面的资料,以对企业有进一步的了解。 |
资料收集整理计划资料整理的工作量比较大,除“机物料”比较通用外,“产品、材料”一般随行业不同而不同。必须要保证完成的可行性,从以下角度去评估: 1. 工作量估算 每个产品类别所包括的内容,使分工更加合理。同时,也便于执行者知道作业共有多少,以便投入更多的精力与人力。 2. 质量估算 对于一些细节问题,要提前指出,以减少大规模返工。如何得到细节问题呢,要求实施员要进入到客户角色,为困难开山辟道,找出细节的要求点。 3. 跟催点设置 由于资料内容比较多,可能会导致拖期,而拖期会造成项目的不测性,所以一定要想办法让时间不能延长。跟催点的设置就尤为重要。培训客户接口人的跟催能力。(我们查,但让接口人发行) 4. 自动化工具有规则的、批量性的更新,可以制作成工具,帮助客户的数据完备。 类型 | 描述 | 模板 | 《PJM2110(模板)资料整理计划.doc》 | 受训人员 | 技术员、仓库主管、生管、采购、销售、人事 | 时长 | 120分钟 | 知识点 | 1. 与会中,实施顾问,确定好各项目的制作人员及时间 2. 交由对方ERP负责人及甲方主持签字 3. 执行过程中,为了避免对方延期,应及时跟催进度 | 作业 | 1. 各执行人员,按计划执行资料的整理工作 |
考核(OA)类型 | 描述 | 试卷 | 《自动化办公试卷》 | 受训人员 | 所有ERP参与人员 | 时长 | 60分钟 | 作业 | 1. 评分后,并将成绩登录至《学员成绩-自动化办公.doc》 2. 交由对方ERP负责人签字、ERP总主持签字。 |
讨论并定案编码体系物料主数据是ERP软件能够运行的基础,在实施时,就经常会碰到物料主数据的问题,比如一物多名的问题、编码的问题、完整性问题等等,在实施ERP之前,很少有企业会对这些细节问题给予足够的关注,但实际上这些问题必然会导致生产中发错料、销售中发错货这些问题,尤其在员工经验不足的情况下,这样的错误几乎是不可避免的。 很多企业也可能制定了不少管理制度,但也许还没有细致到必需清晰地对每种物料进行命名的程度,而ERP的实施过程,正是在这些细节上加以管理的过程。企业上ERP,主观意愿是希望企业标准化。标准化即是一个严谨的工作态度,而合理的物料编码、物料命名也其中的重要组成部分。项目实施在开始的时候,就要建立鲜明的“标准化”的立场。 前准备:制造型企业内的物料,总是包括:产品、原料、包装、产品配件、机物料,是否有半成品、毛坯视企业情况而定。 在资料及编码以前,我们要准备一些内容,按对企业的了解程度,分成两类。 类型 | 准备事项 | 有过经验的行业 | 1. 曾经的物料类型,重要! 2. 曾经的物料主数据,供对方参考,对于敏感数据要删除之。 3. 曾经的编码规则,重要! | 从未做过的行业 | 1. 通过车间、仓库、机器、工序等几项数据,基本可以推断出产品的步骤。向同事或上网搜索此方面的资料,以对企业有进一步的了解。 2. 物料主数据准备表 3. 编码规则模板 4. 使用PPT,将自己的阶段性的构想描绘出来,供大家讨论,以提高效率 |
过程及内容:类型 | 准备事项 | 有过经验的行业 | 参考其它公司的经验,与项目负责人或高管明确此重要性。 定义出明确的时间表,按以下步骤处理: 1. 定义出物料大类(当场) 2. 分部门整理各类物料,物料的EXCEL准备表要按企业特色制定,在标准表上增减一些列,以方便客户使用 3. 技术中心或标准化部门制订编码规则文件 4. 编码规则文件学习 5. 为已经整理完成的资料配上编码 | 从未做过的行业 | 通过调研,确定出必要的讨论基础。按以下步骤处理: 1. 设想的分类 2. 分发作业准备相关资料,供参考 3. 召集相关部门(技术中心、生产、仓库、采购)讨论编码 4. 根据讨论的结果,快速制作原型,供客户查看。注意,要全局的考虑问题,如BOM如何制作,接下来如下处理。 5. 完成编码规则文件及完成资料准备 头脑风暴会 1. 假想的资料底线,作为会议的原则,以备在会议中及时的起停 2. 利用PPT等工具,准备好供大家讨论的文档。以提高讨论的成效。 3. 适时的休会,总结前期讨论的结果,提出新的议点,便于提高大家效率及积极性。 其它 典型产品BOM的意义,帮助实施员了解企业、产品,重要的是在编码阶段就设计好初步的企业流程。 |
编码的几大规则:1. 分出物料大类,针对其中“产品”“材料”,进行科学全面的认识。 2. 编码中包含的物料属性(哪些属性不应包含在物料编码内?变动性极强,几乎每订单皆会变化的,一定不要放在编码内) 3. 编码中各物料属性的先后次序。 作业:1. 企业在限期内完成《PJM2120(模板)编码及命名规范.doc》。 资料(客户、供应商、员工)类型 | 描述 | 模板 | 《客户资料.xls》《供应商资料.xls》《员工资料.xls》 | 参与人员 | 采购、销售、人事 | 时长 | 3天 | 必填字段 | 1. 编码、名称、分组或部门 2. 币种、付款方式、联系人 | 作业 | 1. 销售:建立“客户组”,完成《客户资料.xls》,交给ERP管理员 2. 采购:建立“客户组”,完成《供应商资料.xls》,交给ERP管理员 3. 人事:建立“客户组”,完成《员工资料.xls》,交给ERP管理员 4. 管理员:导入以上资料,导入后通知相应人员,并令其核对准确性 |
资料(物料)类型 | 描述 | 模板 | 《物料资料.xls》 实施人员根据客户情况,可能要自行将文档拆成《成品.xls》《原料.xls》《半成品.xls》《机物料.xls》《生产性配件.xls》等 | 参与人员 | 技术员、仓库主管、生管、采购专员 | 时长 | 按计划约定 | 必填字段 | 1. 编码、名称、规格(在物料命名时,可以将“名称 + 规格”放在一个字段内) 2. 默认仓库、计量单位、来源 3. 物料类型 | 作业 | 1. 完成《物料.xls》,交给ERP管理员 4. 管理员:导入以上资料,导入后通知相应人员,并令其核对准确性(通过“仓库、查询、物料列表(树型)”来查看) |
资料(导入系统)类型 | 描述 | 准备 | 根据资料模板,调试好所对应的EDI 还要教会管理员,如何删除资料 | 参与人员 | 管理员 | 作业 | 1. 学会使用EDI工具,进行数据导入 |
资料(建立BOM)建立BOM也是核心工作,是项目实施的关键阶段。ERP软件系统内的BOM是用料定额与加工定额的合成体。 实施顾问应冲锋在前,围绕一个产品,制作出BOM,冲杀开一条路。制作出来的典型BOM,将用于测试流程,进行流程演示。同时, 在制作BOM的过程中,会发现很多问题,并将问题一一记录,以备后面布置作业时能切实可行。在制作BOM作好总结工作,最好录下“视屏文件”,以供学习者参阅。 很多顾问不以为然,甩手让用户去搞搞。从合理、节省时间、少烦的角度,应自己做搞一个产品的全套BOM,在制作过程中,还能进行“列格式设置”等,尽可能让工具更加顺手。 类型 | 描述 | 模板 | 建议在系统内一个一个录入BOM 《BOM模板.xls》 | 参与人员 | 技术员、仓库主管、生管、采购专员 | 时长 | 按计划约定 | 作业 | 1. 将常用产品的BOM优先完成。 2. 不常用的BOM可以后再补入。 3. 保证BOM的完成质量,每个产品BOM完成后,要全阶展开来看。 4. 加工定额 |
注意点:1. 越是工艺文件不完整,制作越困难的客户,BOM文件越要坚持让客户录入,谨慎选择导入 2. 第一期上线,一般注重物流,所以“用料组成”的内容一定要正确。工艺路线页的加工定额部分可放松一些。对于一道加工的企业,则要求工艺路线定额也要录入,可以不太准确。 基本流程系统改制类型 | 内容 | 描述 | 凭证 | 销售订单 | 列格式设置:单价(含税吗)、行备注信息、物料编码的宽度、主单参考编号的生成方式(编码规则) 打印样式:有时销售订单要打印成计划单的样式;也可能通过销售订单明细表,打印出计划单的样式;还有一些企业,为了检查是否有BOM,需要出一张BOM制作的流转表。 有的单位需要销售合同的样式,传真给客户盖章。 | 查询 | 销售订单跟催表 | 结合需求,在原“销售订单明细表”上,再连上“BOM”来代表是否存在BOM;增加 “生产订单”号、入库数等列 | 凭证 | BOM | 列格式设置:损耗率、工艺路线的定额方式 打印样式:对于复杂的BOM,企业要求出具“外购件清单”“自制作清单”,而且是通过全阶展开的方式来打印的。查询中心内有全阶展开的表格,可以通过链接查询的方式,挂接至系统的BOM上。 | 查询 | BOM查错表 | 对于要子母工单展开或MRP运算的,要制作子母工单与BOM全阶展开的比对表,要MRP运算的制作BOM及扩展数据的查错表。往往流程走不下去,是因为资料有问题,边做边改的方式会降低工作效率、影响操作人员的信心,所以宁可在操作以前将资料检查并修改好,反而有利于效率的提高 | 凭证 | 生产订单 | 列格式设置:列的宽度要适合 打印样式:对于工时、质量登记有要求的单位,工单的打印样式尤其重要,可以直接将数据登记在工单上。同时,生产订单也可以起到领料、入库登记的作用。 | 查询 | 生产订单跟催表 | 对生产订单列表,增加列,如领料比率、是否登记过工时等,特别若子母工单或MRP出来的生产订单,一般“参考编号”尤其重要。可以同一参考编号的生产订单链接至“销售订单跟催表”上。 打印样式:对同一参考编号的生产订单,按工作中心分组,打印出来,派发给各工作中心。 | 查询 | 用料计划跟催表 | 对同一参考编号的生产订单的用料计划,合并用料,便于传递至“请购单”。同时利用此表来跟催请购数、下订单的数量、到货数、库存数、领料数、欠料数。 打印样式:对同一参考编号的用料计划,按仓库不同,打印出来,派发给各仓库备料使用。 | 凭证 | 请购单 | 列格式设置:单价(含税吗)、行备注信息、物料编码的宽度打印样式 | 凭证 | 采购订单 | 列格式设置:单价(含税吗)、行备注信息、物料编码的宽度打印样式。注意,有些企业采购往往都对应某一具体客户订单,则参考编号可以与销售订单的参考编号对应。 打印样式:企业的采购订单一般都要改制,结合企业需求,将采购订单改制成“购销合同”的样式。 | 查询 | 采购订单跟催表 | 对同一参考编号的采购订单,进行行跟踪。下订单的数量、到货数、库存数。此功能可以也接在“销售订单跟催表”上。 打印样式:对同一参考编号的采购订单,按供应商分组,打印出来,传真给各供应商。 | 查询 | 车间生产跟催表 | 若存在工序流转,可根据工艺路线及车间产出登记,来跟催车间流转进度,此功能也要与“生产订单跟催表”相挂接。 | 凭证 | 采购收货单 | 打印样式:根据是否需要批次,检查打印样式,一般使用241的那种样式 | 凭证 | 销售发货单 | 打印样式:根据是否需要批次,检查打印样式,一般使用241的那种样式 有的客户的客户会提供标准的送货单,要求套打,也要为其改制,并且在打印样式与做好字段链接,使对应的打印样式与具体客户相关联,从而操作者不要自己选择打印样式。 | 凭证 | 生产领料单 | 打印样式:客户可能同一生产订单放在一个领料单上领料,所以要求打印出产品名称,此时要至数据源中,连接一下生产订单的产品名称。 | 凭证 | 产品入库单 | 一般使用标准打印样式。 |
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流程(模拟流程确认)此步骤相当有必要,特别对于曾经使得过ERP的企业,所以模拟流程演示及确认的过程,直到导致了客户的信任度,在此之前一定要将系统改制得有相当的可视性,通过跟催表能反馈出相关信息。同时,也要具体自动性,如采购下单等。使用的数据一定是企业内的数据,选用的BOM是一个比较常见成熟的产品。一定要通过流程演示表现出产品的先进性,必要时启用条形码,好增加客户好感。 一定要明确模拟的重心,可提前写好提纲,边演示边通过跟踪表查看结果;切不可你讲你的,下边昏昏欲睡,什么反应也没有。所以,在流程演示前,应准备好企业流程图,并用20分钟来讲一下企业流程,并明确本次演示大流程图中的哪些步骤、企业哪些流程在第一期中不涉及到,免得人多嘴杂。可让ERP管理员提前打印好流程图发给与会者。 及时收手,把握好会后的交流问答,时间长、问多了未必是好事。 对于曾经使用过ERP的企业,“动员会”在“模拟流程确认”后再进行,流程确认后,接下来是猛培训(1周)、猛练习(1周)及盘点,让“动员会”至“上线”在2至3周内完成,立刻见效,否则很难了!切记!!! 所以模拟流程要让客户将主流程看得很清楚,接下来客户的高管就成了我们的帮手。 考核(资料)类型 | 描述 | 试卷 | 《基础资料PPT》 | 受训人员 | 采购员、销售文员、人事 | 时长 | 60分钟 | 作业 | 1. 评分后,并将成绩登录至《学员成绩-资料.doc》 2. 交由对方ERP负责人签字、ERP总主持签字。 |
考核(物料及BOM)类型 | 描述 | 讲义 | 《物料及BOM PPT》 | 受训人员 | 技术员、仓库主管、生管、采购专员 | 时长 | 60分钟 | 作业 | 1. 评分后,并将成绩登录至《学员成绩-物料及BOM.doc》 2. 交由对方ERP负责人签字、ERP总主持签字。 |
培训(购销存产)购销存产联合培训,由于到场的人数较多,事先要做好周密的计划,必要时先行发放流程图或课程步骤。课程中应注意以下几点: 1. 上课以前,对ERP管理员进行一个预培训,上课过程中,可由管理员来协助。当学员要指导时,ERP管理员即可跳上去发挥作用了。即从培训开始,就奠定了ERP管理员的地位。 2. 让用户感觉ERP不难。(明确的表达出制作凭证的三步曲) 3. 普通学员会操作。(课程中一定要让学员参与练习,经常鼓励学员上台操作) 4. 出了问题找谁。(在操作过程中一定会卡,可由ERP管理员指导或让学员共同讨论如何解决。并结合常见的问题,要求管理员记录下来) 5. 会查自己的记录。(通过 查询中的交易明细表、凭证的快速列表,对自己的工作进行查询) 6. 会查对前驱凭证的影响。(利用工具栏上前驱、后续两个绿色的按钮,进行跟踪) 类型 | 描述 | 讲义 | 《物流及生产业务PPT》 | 受训人员 | 采购、销售、计划及生管、技术、仓库、品管 | 时长 | 大于120分钟 | 知识点 | 1. 按功能点掌握从销售接单->BOM确认->计划分解->材料需求->请购->采购下单->送检->仓库接收->生产领退料->车间记录->产品入库 2. 掌握流程中涉及的跟催表、业务明细表的查询,明确知道自己的工作对系统中其它岗位的影响 3. 掌握库存状态表、未清订单、生产订单列表等重要查询 4. 掌握检查自己工作量及工作质量 5. 了解:工作流的含义 | 作业 | 1. 复习《物流及生产讲义》 2. 组织企业模拟数据,安排定点练习(保证数据质量) |
案例:1. 从销售订单开始,制作订单时,明确制作凭证的步骤: “点[新增]按钮、选[业务伙伴]、录入[必要项]、点[添加]按钮”。 2. 做完单后,立刻通过跟踪表进行查看,检查录入的成果。 3. 由“销售发货”,演示出“拉式”“推式”流程。其中“推式流程”可通过“未清订单明细查询”进行开始。 4. 通过此演示后,邀请学员上台,参与练习“销售订单”“销售发货”的流程操作。学员完成后,则表扬之并说明操作很简单,大家不必忧虑。 5. 接下来,制作一个销售订单,是有BOM的,但没有库存,演示制作生产订单、规划下达。让学员也上台操作一次。并查看录入的成果,也可通过跟踪表,看销售订单至生产订单的变化。也可打开“库存状态表”来查看。 6. 产生缺料,EDI产生请购单,由请购单再生成采购订单。 7. 据采购订单,进行暂收、质量判定、收货,查看增加了库存。 8. 让采购员、原料仓管等学员联合演习上述流程。 9. 据生产订单领料、产品入库等流程可直接由学员上台操作,顾问仅起指导作用。查看跟踪表上 入库数量。 10. 销售发货,查看跟踪表的执行情况。最后,再看库存状态表。 培训(应收应付)类型 | 描述 | 讲义 | 《应收应付PPT》 | 受训人员 | 采购员、销售文员、财务人员 | 时长 | 90分钟 | 知识点 | 1. 掌握收发货、对账、开票、结算的业务流程 2. 掌握应收应付帐簿的查看 3. 了解特殊业务:往来核销、其它发票 | 作业 | 1. 复习《应收应付讲义》 |
培训(总账)类型 | 描述 | 讲义 | 《总账 PPT》 | 受训人员 | 财务人员 | 时长 | 90分钟 | 知识点 | 1. 掌握科目建立、辅助核算项目建立、重要字段的含义 2. 辅助核算项目与业务上往来单位的关系 3. 会计分录操作:新增、修改、删除、复核、过账、修改辅助核算 4. 了解:通用转账模板制作、三大表模板制作 5. 掌握:会计期初数据录入 6. 掌握:月末结账前事务(损益结转)、月末结账 | 作业 | 1. 确认使用5类科目 还是 6类科目。正常推荐使用6类科目,免得以后更换。 2. 复习《总账讲义》 3. 编制“会计科目” |
培训(车间工序)先期以基本业务流程为主,车间工序的培训可以延后进行;待前期的基本业务流程完成并稳定后,可开始进行车间工序单元的培训与上线。 类型 | 描述 | 讲义 | 《车间工序PPT》 | 受训人员 | 仓库、生管、生产统计员 | 时长 | 90分钟 | 知识点 | 1. 2. | 作业 |
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培训(成本)类型 | 描述 | 讲义 | 《成本核算PPT》 | 受训人员 | 财务、物控 | 时长 | 120分钟 | 知识点 | 1. 掌 2. 掌 | 作业 | 利 |
考核(业务)类型 | 描述 | 试卷 | 《业务考试》 | 受训人员 | 销售、采购、生产、技术、仓库 | 时长 | 60分钟 | 作业 | 1. 评分后,并将成绩登录至《学员成绩-业务.doc》 2. 交由对方ERP负责人签字、ERP总主持签字。 |
培训(SOP)类型 | 描述 | 讲义 | 《SOP PPT》 | 受训人员 | 文控 | 时长 | 60分钟 | 知识点 | 1. 掌 2. 掌 | 作业 | 利用 |
3.3.模拟并行购销存产练习当培训完成后,接下来实战练习就开始了。实战练习,最好是有相应的模拟数据,如同我们公司内培训新人的那种文档,由管理员协调大家完成。以某个订单为例,完成一系列的操作而后达成相应的功能。 销售部门、采购部门可以如同真实的场景开始录入凭证,并在系统内打印出订单,仓库部门也可通过系统 打印领料单、入库单等。生产管理将要生产的订单生成工单。 练习以前,要利用好ERP管理的角色,对他进行培训与沟通,并由他来组织企业内的练习运行。 类型 | 描述 | 模板 | 《练习计划》《练习日检查》 | 受训人员 | 采购、销售、仓库、生产 | 时长 | 1周至2周 | 作业 | 1. 交由对方ERP负责人签字、ERP总主持签字。 |
运行前系统改制类型 | 描述 | 模板 | 《练习计划》《练习日检查》 | 受训人员 | 采购、销售、仓库、生产 | 时长 | 1周至2周 | 作业 | 2. 交由对方ERP负责人签字、ERP总主持签字。 |
盘点计划对于管理水平一般的企业,盘点要分为两个步骤,预盘点,再盘点。 盘点的工作量比较大,必须要保证完成的可行性,从以下角度去评估: 1. 工作量估算 每个产品类别所包括的内容,使分工更加合理。同时,也便于执行者知道作业共有多少,以便投入更多的精力与人力。 2. 质量估算 对于一些细节问题,要提前指出,以减少大规模返工。如何得到细节问题呢,要求实施员要进入到客户角色,为困难开山辟道,找出细节的要求点。 3. 跟催点设置 由于事情比较多,可能会导致拖期,而拖期会造成项目的不测性,所以一定要想办法让时间不能延长。跟催点的设置就尤为重要。培训客户接口人的跟催能力。(我们查,但让接口人发行) 内容 | 描述 | 模板 | 《PJM4090(模板)盘点计划.doc》 | 受训人员 | 仓库主管、采购、销售、生管 | 时长 | 120分钟 | 知识点 | 1. 与会中,实施顾问,确定好各项目的制作人员及时间 2. 交由对方ERP负责人及甲方主持签字 3. 执行过程中,为了避免对方延期,应及时跟催进度 | 作业 | 1. 各执行人员,按计划执行盘点的整理工作 |
盘点(库存数)无论管理水平多差的企业,盘点意识还总是有的,也曾经执行过库存实物盘点。所以一般库存盘点,与对方仓库主管沟通,很容易达成。但数据的准确性要通过抽查监督的方式进行确保。 流程:1. 从系统内,“仓库查询物料物料列表”,按仓库导出 物料列表 至EXCEL。 2. 盘点数据填写在EXCEL上。 3. 接下来的仓库收发货,每天在EXCEL上进行增减。 4. 至月末,再根据EXCEL上的数据,对仓库物料进行核对。 5. 核对正确后,将数据导入系统。用“库存调整单”将数据导入系统,在导入过程中一定要注意“过账日期”,将过账日期放在上月末的最后一天,并且在库存调整单的参考编号或备注字段,写上一些标识。 盘点准备表见下: 注意点:1. 盘点过程中,可能会发现一些物料列表中没有的物料,请协调 建立物料信息的人员 加入系统。一定要注意,也许仓库人员不认识此物料,而实际的物料信息已经存在的情况。 2. 对于有批次管理要求的物料,而盘点过程中,已经认不出批次了,可以统一以“当天日期 YYYYMMDD顺序号”的方式编号。 3. 企业有相当多的呆滞物料,此部分呆滞物料由于年代较远,所以名称可能都叫不出,建议此部分物料可以隔离开,盘点进程来得及就去处理,若来不及可以先不进行理会。 盘点(未清采购订单、收货)未清订单一般容易达成,未清收货(已收货但未开票)此情况可以通过协调,使其尽可能减少,以减少繁杂度。在上线前的那个月末,协调采购部门,给供应商发通知,要求截止于25号以前的收货一定要全部开票过来。这样,仅会有几天的收货待开票数据。 在未上ERP以前,很多企业对于 采购单价 的管控,会比较软,也经常有企业是来了发票计价格,什么都以发票上的单价为准。这是不合理的现象!除一些金属、大宗塑料原料的采购,企业有时采用“当日价”,但大部分的物料都可以在订单上约定单价。 上ERP后,物料单价的管控尤为重要,否则会影响“原料的成本”,进而影响“产品成本”,还会给企业还来经济损失。 流程:未清订单 1. 可以直接要求录入系统,同时也是采购员熟练使用系统的学习过程。 2. 若很多要求导入系统,导入系统前,物料号也许采购员会写错。所以最好还是选第一方案。 未清收货(已收货待开票) 1. 未清收货应与企业协调,至上线前的月末,应尽可能少。 2. 采购部将数据统计至EXCEL表格内,一定要注意“物料编码”“供应商编码”“数量、单价”要正确。 3. 收货日期统一写在上线前的那个月初。 4. 将数据导入系统内的“采购收货单”,系统会增加库存数。 5. 再将此表格,数量改成“负数”,导入至“库存调整单”,以拉平库存数。必须!!! 准备表见下: 注意点:1. 关键还是如何使“未清值”尽可能少,只有少了接下来的事务才轻松,所以提前与采购部门沟通,要求供应商开票,一般采购部门会配合,同时供应商也会配合,因为早开票会早收款。 2. 未清订单尽可能让客户手工录入。 盘点(未清销售订单、发货)未清订单一般容易达成,未清收货(已发货但未开票)此情况可以通过协调,使其尽可能减少,以减少繁杂度。在上线前的那个月末,协调销售部门,给客户开票。这样,仅会有几天的发货待开票数据。 在未上ERP以前,很多企业对于 采购单价 的管控,会比较软,也经常有企业是来了发票计价格,什么都以发票上的单价为准。这是不合理的现象!除一些金属、大宗塑料原料的采购,企业有时采用“当日价”,但大部分的物料都可以在订单上约定单价。 上ERP后,物料单价的管控尤为重要,否则会影响“原料的成本”,进而影响“产品成本”,还会给企业还来经济损失。 流程:未清订单 1. 可以直接要求录入系统,同时也是销售员熟练使用系统的学习过程。将预计不能在本月出货的订单皆要入系统,预计本月可以出货的订单,可以不录入系统内。销售员尽可以提前几天录入未清订单,以满足生产部门分解成生产订单。 2. 若很多要求导入系统,导入系统前,物料号也许销售员会写错。所以最好还是选第一方案。 未清收货(已发货待开票) 1. 未清发货应与企业协调,至上线前的月末,应尽可能少。 2. 销售部将数据统计至EXCEL表格内,一定要注意“物料编码”“客户编码”“数量、单价”要正确。“成本价”也许企业提供不出,此时可以用“销售单价*X%”的方式来实现,只要问客户一般利润多少,接下来,在销售单价上扣减利润,就得到“成本单价”了。 3. 发货日期统一写在上线前的那个月初。 4. 先将此表格导入至“库存调整单”,以增加库存,必须!!! 5. 将数据导入系统内的“销售发货单”,系统会拉平库存数。 准备表见下: 日期 | 客户号 | 物料号 | 物料名称 | 规格 | 数量 | 销售单价 | 成本单价 | 行金额 |
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注意点:1. 关键还是如何使“未清值”尽可能少,只有少了接下来的事务才轻松,所以提前与销售部门沟通,要求开票。 2. 未清订单尽可能让客户手工录入。 盘点(未清应付应收发票)最简单的方式是在系统内找一个物料,用于“开票”。开票时,不用搞清明细,只要搞清发票未清总额即可。这样,每个业务伙伴只要一行数据, 简单易行。至于“开票物料的单价”及“数量”可以随意,只要算准总额即可。 有些企业,还希望能导入的金额带有账期,以满足帐龄分析的要求。在这种要求下,则每个业务伙伴要根据存在应收(付)款的账期,分成几行导入。 流程: 应收(付)发票 1. 整理出EXCEL表式的业务伙伴应收应付表。 2. 财务部将数据统计至EXCEL表格内,一定要注意“供应商编码”“客户编码”“金额”要正确。 3. 日期统一写在上线前的那个月初。(要求分帐期的则要求写准月份) 4. 将数据导入系统内的“应收(付)发票”。 盘点(总账期初数)若新办公司,上期无任何业务发生,现实中也无任何期初值,可以不进行期初录入。而对于一个已经正常运营的企业,要开始使用总账单元,则必须进行科目期初余额数据录入。 分两种情况,若您在年初开始使用财务系统,则在录入期初数据时,只要录入“期初余额”即可;若在年中的某个月开始使用财务系统,则在录入期初数据时,要录入“期初余额”、“期初借方累计发生”、“期初贷方累计发生”;“年初余额”是由计算得到。 存在核算项目的科目余额录入时,要按核算项目的要求分开录入。如1131应收账款科目,您要录入每个业务伙伴的期初余额及本年借贷方的累计发生。 总账期初数,不可以用EDI导入,只能直接录入;若往来单位比较多的企业,可以按下表组织好EXCEL表格,并人工COPY至AAFinFa表内。 会计科目 | 辅助核算编码 | 期初借方累计发生 | 期初贷方累计发生 | 期初余额 |
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注意点:总账的期初数据可先于物流的期初数据制作,一般可提前一个月上系统。但上系统前要充分考虑到物流系统与总账系统的接龙。 盘点(未清工单、在制数)原则上,不让存在未清的工单,要求有一些在制过程中的工单,将材料全领好,入库计入上线前的月份。 应于上线前,将下月准备生产的工单提前录入系统,以便后面的领料、入库。对于已经部分生产的,也可先行录入系统。特别注意,生产订单的过账日期为下个月。 盘点(期初数入系统)此工作实施顾问应教会ERP管理员来执行。在执行以前,实施顾问应将EDI模板调试好,特别带有批次的数据导入,一定要提前将模板测试好,并与ERP管理员面对面测试通过。 并行在盘点数据进入系统后,接下来就是系统并行了。使用《ERP日检查表》、《奖惩条例》跟催各部门制单情况。同时,就《ERP日检查表》反馈回来的情况,每周汇总情况,协同ERP小组成员,开ERP通报会议。对于远程实施的项目,在第一个月的月中时,开一次大规模的协调会议。 在前期的操作练兵时,一般人员练习总缺乏实景感觉,所以练习的效果难以检验,系统并行是催化剂,很多用户到系统并行时,才发现这也不会,那也不会,这也许也比较正常。只要渡过并行的那前三天的危险期,就算过去了。所以,并行的前三天,可以放个助手在现场,同时助手还要达成“ERP日检查表”。 分阶段向老板汇报ERP进度以便让老板了解整个ERP进度。每个阶段可以给老板呈现一个阶段性的成果,这样老板会更加的信任我方。用好对方的ERP管理员可以为我们减轻不必要的负担。更能够有效的管控各部门。很多事情可以让管理员去做,我们指导并承担责任。这样管理员会得到更多人的信任与表扬,他们对此工作会更有兴趣。 现场指导的工作: 1. 进行“打印样式”的简单修改。 2. 会使用系统,对推荐的流程熟练操作,并能够指导用户。 3. 与ERP管理员协同,辅导各岗位进行《ERP日检查表》的推进,务必从系统上线的第一天就执行此规定。切不可有各种原因,阻碍日检查表的推行。 4. 根据检查表反馈上来的问题,与实施顾问协同,修改系统或增加临时性的会计、培训课来解决问题。 注意点:1. 此时的现场解决问题的能力、应变能力尤为重要,一定要想尽办法,使问题解决得很快。这样,才能得到大家的认可与信任。 检查日常操作绩效点!从“系统安装”开始计时,向后推2个月时间。 日常操作检查计划、检查表、情况通报 绩效点及时限 | 文档 | 格式 | 要求及描述 | 日常操作 (系统安装后2个月内) | 项目调研表 | PDF电子档 | 概览、人力、销售、采购、仓库、车间页面必须完成 | 项目调研报告 | PDF电子档 | 至盘点后得到准确物料金额后即可完成 | ERP推进组 | PDF电子档 |
| 硬件改善报告 | PDF电子档 |
| 流程清点表 | PDF电子档 |
| 系统入门培训记录 及 考试成绩 | 扫描件PDF |
| 物料及制造数据培训记录 及 考试成绩 | 扫描件PDF |
| 业务培训记录 及 考试成绩 | 扫描件PDF |
| 总账培训记录 及 考试成绩(可选) | 扫描件PDF |
| OA培训记录 及 考试成绩(可选) | 扫描件PDF |
| 资料整理计划 | 扫描件PDF |
| 盘点计划 | 扫描件PDF |
| 日练习计划、检查表(5次) | 扫描件PDF |
| ERP日检查表(10次) | 扫描件PDF |
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检查库存准确绩效点!从“日常操作”点开始计时,向后推3个月时间。 绩效点及时限 | 文档 | 格式 | 要求及描述 | 检查库存准确 (日常操作后3个月内) | 库存盘点计划 | 扫描件PDF |
| 盘点表(4次)、评分表(4次) | 扫描件PDF |
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检查资金或总账准确绩效点!从“日常操作”点开始计时,向后推3个月时间。 绩效点及时限 | 文档 | 格式 | 要求及描述 | 实在,检查资金或总账准确 (日常操作后3个月内) | 资金盘点计划 | 扫描件PDF |
| 盘点表(2次)、评分表(2次) | 扫描件PDF |
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检查一体化从“日常操作”点开始计时,向后推6个月时间。若能达成物流生产成本财务一体化,代表ERP项目在数据准确性层面上已经完全达标。 3.4.提高验收提高改善提高改善阶段,可根据项目情况,主要在“数据准确性”上继续努力,并协助客户建立SOP、各路径流程图,对于“车间工序WIP”“计件工资”“MRP提高”“工时登记”“缺陷登记”“排产”“标准成本”等。 项目验收绩效点及时限 | 文档 | 格式 | 要求及描述 | 项目结案验收 (日常操作后5个月内) | 结案报告 | 扫描件PDF |
| 项目验收表 | 扫描件PDF |
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4. 绩效考核4.1.绩效指标集正式员工 类别 | 序号 | 项目 | 实施员分值 | 实施员 | 经理 分值 | 经理 | 评分人 | 方式 | 标准 | 常规项目 | 1.1 | 计划性 | 8 | 20 | 2 | 10 |
| 抽查 | 根据ACT记录反馈,见附表 | 活动计划制作误差 | 1.2 | 工作状态 | 6 | 2 |
| 查看考勤 | 迟到1次扣2分,事假超过三天扣2分,旷工扣6分 | 1.3 | 活动次数 | 4 | 4 |
| 查看项目活动列表 | 检查所有服务的单位,至少一个电话记录(包含请其他人帮助上门服务,电话帮助不算) | 1.4 | 5S | 2 | 2 |
| 每周一检查卫生 | 垃圾桶未倒,地面有垃圾、杂物扣一分;桌面不清洁、有杂物,椅子乱摆乱放、未归位扣一分。 | 学习 | 2.1 | 客户问答 | 4 | 20 | 4 | 20 |
| 查看知道 | 未结案的项目月度4次有效的客户问答,1次得1分,根据“知道”系统评定 | 2.2 | 团队贡献 | 4 | 4 |
| 查看BBS | BBS整理贴子,每月每人不得少于2次。 | 2.3 | 学习态度 | 2 | 2 | 培训人 | 培训课堂表现 | 培训课打瞌睡等 | 2.4 | 学习效果 | 10 | 10 |
| 培训考试成绩 | 根据每月考试成绩,95~100(10),90~95(9),85~90(8),80~85(7),70~80(4),70以下0分;没考试得8分 | 项目 | 3.1 | 阶段达成 | 25 | 25 | 25 | 25 |
| 按项目阶段要求 | (达成的绩效点个数/开工时间内应达到绩效点的个数)*25 当月无绩效点,将此25分划归 收款 项。 当月无绩效点 又无 收款项 计18分。 | 服务及收款 | 4.1 | 收款达成 | 25 | 25 | 25 | 25 |
| 目标设定表 | 1、实际收款金额/计划收款金额*25,注:1、计划收款金额包括当月目标金额+当月续单金额+未结案项目延期至第5个月未收到款的金额; 2、当月无收款项,将此25分划在阶段上。 3、当月无收款项且无阶段绩效点,计 18分; 注明:10K以下金额不考核 | 管理(实施经理) | 5.1 | 交办事项(组) |
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| 3 | 10 |
| 及时完成,质量过关 | 1.晚一天扣1分 2.质量没有达到应有水准,扣2分 3.没有交办事项,1分 | 5.2 | 员工学习督促 |
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| 3 |
| 员工顺利过关 | 1.组员1人不及格,扣2分 2.没有组织考核的,本月得1分 | 5.3 | 项目跟催 |
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| 2 |
| 结案 | 1.组员及自己未结案项目的进度跟催 2.一周交一次点检表 3.对组员进度跟催不力,一个项目扣1分 | 5.4 | 外出演示 |
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| 2 |
| 协助业务员新单接洽 | 1.培同一次1分 2.最多3分 | 其它(实施员) | 5.1 | 部门经理 | 8 | 10 |
| 10 |
| 评分 | 部门经理根据员工情况评定 | 5.2 | 实施总监 | 2 | 10 |
| 评分 | 1.组员管理 2.执行力 3.对整个团队的贡献 |
试用员工 类别 | 序号 | 项目 | 1-3月 分值 | 1-3月 实习生 | 4-6月 分值 | 4-6月 试用工 | 评分人 | 方式 | 标准 | 常规项目 | 1.1 | 计划性 | 10 | 25 | 10 | 25 |
| 抽查 | 根据ACT记录反馈,见附表 | 活动计划制作误差 | 1.2 | 工作状态 | 10 | 10 |
| 查看考勤 | 迟到1次扣5分,事假1天扣5分,旷工1次直接除名 回校时间超过请假天数,超过1天扣5分。请假必须符合公司规范。 | 1.3 | 5S | 5 | 5 |
| 评定 | 积极打扫卫生,除做好个人的5S外,还能为组内多出力打扫卫生 个人衣冠整洁,注意个人卫生。 | 学习及团队 | 2.1 | 团队贡献 | 10 | 60 | 10 | 60 |
| 查看BBS | 积极帮助经理或师傅组织BBS整理贴子,每月每人不得少于3贴。 3贴 =10分 2贴 =6分 1贴 = 3分 0贴 = 0分 | 2.2 | 学习效果 | 25 | 25 |
| 培训考试成绩 | 每个新人要制订 学习考试计划,如同阶段,一个月内有几次。 = Sum(各科得分) / (课程数 * 10) 100 >= X >= 95 计 10 95 > X >= 90 计 8 90 > X >= 85 计 6 85 > X >= 80 计 4 X > 80 计 0 当月没考试得0分。若全考完了,可自行提出考试要求。 | 2.3 | 吃苦耐劳 主动汇报 | 10 | 0 |
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| //最好有一张事务单,安排的工作在上面,然后清点。 能够胜任盯场子的功能 能够完成上级交办的事项 能够主动汇报 | 2.4 | 目标性明确 | 15 | 0 |
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| //实习生参与周计划中,要求写明周计划的内容 工作有目标,每周有计划 上门前说明计划,不达成不放弃 | 2.5 | 阶段达成 |
| 25 |
| 按项目阶段要求 | 同实施员 | 其它 | 3.1 | 部门经理或师傅 | 10 | 15 |
| 15 |
| 评分 | 部门经理根据员工情况评定 |
| 3.2 | 实施总监 | 5 |
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| 评分 |
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