系统的建设是一个复杂的系统工程，需要一套完善的方法作为指导。整个系统生命周期是以项目规划作为起点的，这个阶段需要做的是：评估组织本身是否具备实施知识管理的条件，确定系统的规模和范围，规划各种资源并启动项目。

企业需求定义：一个知识管理项目的成功不是取决于技术，而是取决于它是否将重心放在实际的与相关部门的需求沟通过程上，是否能够为知识管理提供支持。系统的设计者应该了解企业的需求并将这些需求转化为系统需求。

完成了企业需求定义后，接下来要做的是技术方案设计，数据设计以及分析应用设计，这三者在一定程度上可以并行。

技术方案设计将建立一个技术框架，从而将各种技术进行整合。通常它会列出一系列的知识管理相关产品及功能，通过一定的标准，对这些产品进行评估，做出最后的选择，就可以进入发布阶段，将系统提交用户使用。同时要提供必要的支持与培训。

维护阶段包括对系统进行小的调整，对出现的错误的及时更正，对用户的培训，以及其他保障系统正常运行的各项工作，并为未来系统升级做准备。

项目规划与管理

项目规划与管理包括可行性评价，项目范围划定，效益评价，人员配置，制定项目计划的等。

可行性评价：同其他信息系统一样，知识管理系统建设之前需要进行可行性评价。主要从3个方面进行：

(1)项目是否有一个强有力的发起者

这个发起者必须对知识管理将对企业带来的潜在影响有清晰的认识，并对该项目充满信心。他必须在企业中有足够的影响力和说服力，能为系统建设提供良好的环境。

(2)企业是否具有一个强烈而迫切的驱动力

这种驱动可以是来自企业外部的(如竞争因素)，也可以是来自内部的(如解决并购中出现的跨企业绩效分析)。知识管理项目不应该只是锦上添花，而更应是雪中送炭。应该用它来解决企业所面临的棘手问题。

(3)IT部门与企业的关系是否融洽

技术人员是否明白并且尊重企业人员的工作;企业人员是否理解并且尊重技术人员的工作?如果不能做到彼此尊重、理解、并互相配合，项目进行过程中必定会遇到相当的障碍。

从以上3个方面展开可行性分析，明确企业所处状况，评价建设知识管理系统的条件是否成熟。在这3方面中，强有力的发起者最为关键，它决定了项目是否可以实施。

项目范围划定

确定项目可行后，接下来应划定项目范围。这就需要在有用性和可管理性两方面做出权衡，把注意力集中在那些迫切需要解决的问题上。首次实施知识管理项目即将不同地区、不同业务系统、不同用户以及不同的分析需求包含进来，容易造成项目失控。

效益评价

估计知识管理项目能够为企业带来的收益和增加的成本。收益包括财务收益，收入或利润增加等显性收益以及其他隐性收益:成本包括硬件软件的购置成本，系统维护成本等。知识管理系统的运营成本不会因为系统的成熟而大幅降低，而是会保持在一定水平上。

人员配置

知识管理项目的顺利推进，需要由相关人员以及IT技术人员共同组成的团队。通常角色包括:

(1)发起人:他是知识管理系统的最终用户，同时也是项目最有力的支持者。

(2)企业领导:代表企业业务部门与项目经理就具体事宜进行沟通。

(3)企业用户:系统的最终使用者。

(4)系统分析师:发现企业需求并把这些需求转化成技术框架需求，数据需求以及分析应用需求。

(5)企业各方面的专家：主要用于企业专家网络建设，当员工在系统中找不到现存显性知识时，它让员工从专家的大脑中获取隐性知识，所以它是快速获取传播隐性知识的园地，也是快速挖掘、共享组织隐性知识的地方。

知识管理项目结束后产生的成果

化现状分析报告知识管理系统需求调研分析报告知识管理系统实施建议书知识管理系统内容建设方案知识管理系统说明书知识管理系统推进制度等。