在许多企业，关键岗位员工的离职就意味着知识资本的流失。如何对知识进行管理正在成为中国企业乃至中国社会发展的关键问题之一

半年前，谢先生加入某省级公司网络部。现在，他仍然觉得不能够独立、有效地开展工作。

谢先生的职责是网络故障处理，需要在最短的时间内找到处理故障的最优方案。但是他本人在这个岗位上没有得到正规的训练，而且他的前任也没有系统的总结供他参考，只有一些没有归类的文档，找起来很麻烦。因为工作效率低，经常受到领导批评，谢先生开始怀疑自己是否选择了正确的岗位。

谢先生的问题并非个别现象，不少公司的很多部门都有类似情况。由于缺乏知识保留和知识总结机制，没有专人进行，整个公司的知识资产处于分散、不共享的状态，所以，关键岗位员工的离职就意味着知识资本的流失。如何进行知识管理，即实现知识获取、总结、共享、利用、再总结正成为中国企业乃至中国社会发展的关键问题之一。

知识和知识管理

知识管理（knowledgeManagement，KM）是一个组织创造新知识，发现、获取、共享和利用现有知识以实现竞争优势的能力。知识管理使得公司能够更有效地定位、创造、分享和再利用它的员工、客户、合作伙伴和其他关键要素的知识。

知识分为显性知识和隐性知识。显性知识是指可以被有效地获取和以文字形式记录的知识，它很容易在“知识载体”如书本、文件、邮件、演讲和报告中展示出来。显性知识提供了足够的内容使得接收者可以不需要知识发送者的额外帮助就能理解。流程图和软件说明书就是显性知识的例子。隐性知识是较难被获取和以文字形式记录的知识，需要其他帮助才能理解。如头脑中的知识就是隐性知识的典型例子，我们不可以直接得到，只有通过知识拥有者的语言表达，或者通过互动讨论、观察等方式才能有效获取或共享隐性知识。

评估知识管理能力

每个组织的知识管理状况千差万别，因此，在具体进行知识管理设计前，需要首先评估知识管理能力。

我们使用完整的评估工具对一个公司知识管理现状进行全面测评。该评估工具包括10个纬度：领导支持，知识战略，知识管理流程，知识管理考核指标，知识管理文化，员工知识环境，使用技术，知识来源，知识产生和知识利用。这一评估工具对每个纬度分为5个级别，最高为5分，最低为1分。可以根据组织知识管理职权划分的不同分别进行评估：若组织的知识管理职能统一，则作总体评估；若不同部门有各自的知识管理职能，且各部门知识管理水平相差较大，则对各部门分别进行评估。

构建知识管理体系

通过知识管理能力的评估，企业掌握了自身的知识管理现状，在此基础上，为了弥补可能的关键知识的流失，企业需要进行规范化的知识管理，建立完整的知识管理体系。我们以A公司为例说明如何构建知识管理的战略、组织、流程、技术及知识管理的指导原则。

知识管理与业务战略保持一致

为了清晰描述战略与知识之间的联系，首先必须有清楚的战略目标，发现实施战略所需要的知识，揭示现状与战略目标间的差距。

每个企业都会以自己特定的方式进行运作。业务战略可能来源于一个清晰、重要的决策，也有可能来源于一些小决策的累加。甚至有的企业可能是事后总结式——经过一段时间在市场中的摸爬滚打后才总结出什么是最适合自身发展的策略。但是不管策略形成的方式如何，任何一个企业都要有清晰、可执行的战略，这是知识管理的基础。

很多长期生存的公司能够将业务战略与知识管理战略紧密结合，他们意识到像其他生产要素一样，知识也是一种关键的公司资产和十分重要的经济资源，对战略的执行至关重要。他们会问自己“为了构建和实施战略我们需要知道什么？”，“我们知道了什么？”和“竞争对手知道什么？”，以便了解自己的现状和差距，知道差距究竟在哪里——产品、服务，技术还是流程，明确需要采取何种行动去填补差距，据此决定哪些是企业的关键知识，从而制定相应的知识管理战略。

例如，A公司的业务战略是：围绕网络一流、业务领先、服务领先、服务优良、管理高效的目标，向世界一流通信企业迈进。结合上述业务战略，其知识管理战略总体目标被确定为：促进公司从“粗放型”管理向“精细化”管理过渡，全面提高公司核心竞争力和经营管理水平。

建立明确的知识管理组织

分工明确的知识管理组织是知识管理得以推行和良好运作的基础。一般的知识管理组织包括以下角色：

知识管理委员会：推动并规划企业知识管理。具体职责包括：制定知识管理总体规划；审批知识管理组织架构和项目计划；各部门高层协调知识管理推进中的问题等。

知识管理员：知识库管理，文档上传、分类、权限控制，过期知识归档，配合主题专家组织知识交流；收集本部门知识管理新闻等。

部门知识主管：培训部门员工使用知识管理系统，推动部门知识管理活动，协调知识管理员和主题专家在本部门的工作，进行知识管理的考核激励。

主题专家：负责本主题的答疑解惑；审核预备录入知识库的文档；组织召集主题社区的技术交流会；定期提出知识总结的议题；评估知识库内知识、标注过期知识、本主题员工能力评估等。

知识管理组织中的角色可以是全职或者兼职。知识管理初期，在人力、物力资源不到位，同时工作量也较小的情况下，知识管理组织可由兼职成员组成。随着管理体系的完善，IT系统的建成和工作量的增大，组织中的某些重要成员可单独设岗，如知识管理员。

设计知识管理流程，实现知识的抽取与利用

知识管理流程是以业务驱动力为出发点，以利益相关者价值为最终导向，从知识的角度设计的管理流程，其中包括知识的抽取流程和知识的利用流程2个子流程。

知识的抽取流程可以分为发现、抽取、组织和共享4个环节。首先，员工在工作中产生新知识或累积现有的知识；随后确定并总结知识和知识来源，对其进行分类和存储，以便相关的人能够找到相应的知识。

知识的利用流程则分为访问、分析、应用和改进4个阶段，使用者首先访问知识库中已有知识或专家员工信息，然后对比分析现有知识与既定任务，确定是否有可借鉴之处，随后应用现有的知识完成既定的任务，最终在应用知识的过程中不断总结并加以改进，形成新的知识。

公司不同部门的知识管理流程可能不尽相同，A公司在业务流程基础上，设计了自己的知识管理流程。下面是其实施知识抽取流程的实例：客户服务中心人员蔡某接到客户对网络优化问题的投诉并进行处理；处理完毕后蔡某将问题和处理经验总结成文档；文档发送给主题专家审核，之后知识管理员将此文档根据客户种类，故障类型等进行分类；知识管理员将最终文档录入知识库，设定权限供相关人员共享。

知识利用流程一般如下：网络部故障处理人员李某遇到网络优化问题，按照“网络优化”字段搜索知识库，查到蔡某的文档；李某分析自己遇到问题的特点并与蔡某的情况进行比较分析，发现有共同点，可以借鉴蔡某的经验；李某按照蔡某的经验解决问题；解决问题过程中李某发现了更好的办法，并将自己的经验汇总，形成新文档，作为蔡某文档的补充，发送给主题专家和知识管理员，存入知识库。

充分利用知识管理技术

知识管理可以通过某些媒介完成知识的抽取与交换，这些知识管理技术也可以更有效地加强员工之间，员工与主题专家间的互动式交流。知识管理技术多种多样，主要包括知识抽取技术和知识交换技术。

知识抽取技术侧重于与员工个人协作，获取隐性知识，并以一种更为明确和可读的形式表现出来，包括简单的书面文件或多媒体形式，其目标是以某种存储状态的形式保留员工个人的知识。知识抽取技术包括专家系统、主题专家面谈、事后总结和知识地图。

知识抽取技术的重点是将隐性知识转变为显性知识，而知识交换工作的重点是帮助员工联系到主题专家。知识交换的设计用途是将知识搜索者和知识源集中在一起，这样，他们就可以交互、有效地共享隐性知识。这类计划使得员工个人可以讨论经验、参与复杂的问题解决过程并贴身观察实际工作活动，从而弥补了公司知识的损失。知识交换技术包括实践社区、专家定位、同行协助、职前培训和培训。

A公司知识保留计划的一部分是“巡讲”制度。每一季度，市场部各区会选出本区业绩最好的5位客户经理，安排其花一周时间在各区向客户经理们宣讲，内容主要是自己的成功销售经验。由于演讲内容是实战经验，而且是一种“讲故事”的方式，因此听众们感同身受，互动性很高。在演讲的同时进行录像，音频和录像带都放到了公司内部网站相应的分类中，供员工检索和学习。

另外，A公司在网上开辟了若干虚拟社区，如网络优化社区。网络优化室主任担任社区负责人，各地市的网络优化队作为默认成员，其他部门或科室如想参与可发请求给社区负责人开辟权限。社区成员可实时联络，也可发邮件给所有成员请教问题。对于个人，实践社区提供了解决问题的场所，通过帮助别人解决问题可建立威信；对于公司，社区提高知识共享能力，同时整体提升员工和部门水平。

来源：《IT时代周刊》