曾在通用和德尔福工作，如今又专门研究精益的赵克强博士，在与记者交谈时，其对丰田的生产和服装库存管理软件管理策略及其存在的问题的真知灼见让人敬佩。虽然赵博士也说不见得要推崇丰田，它也不一定什么都对，但它有一些实践是值得学习的（只是很多都没学会）。以下是赵博士的观点总结。

　　丰田的生产经营策略

　　丰田总的生产经营策略有两个：一是市场拉动：市场要什么，给什么；要多少，给多少。第二，柔性生产，在同一条线上在很短时间实现比如由生产大车到生产小车的转变，通过这种调节，来应对市场波动。

　　丰田的服装库存管理软件管理模式：“农夫”式　　丰田的模式是一个“农夫”的做法，不是“猎人”的做法。“猎人”的做法是借鉴欧美的做法（今天中国流行的做法），在零部件中比价，用这个的价格压那个，哪个便宜猎哪个。“农夫”的做法是，我今天就这么大一块地，我种稻子，种豌豆……我就种这么多，因为我能力就这么多（而不是一味扩大产能，因为产能扩张的同时，成本也增加很多。大而不强，就是大而不当，这是国内企业需要注意到问题）。丰田会在“这块地”上锄草、施肥，帮零部件供应商解决问题，对零部件供应商有责任，零部件供应商也对丰田有责任，同舟共济，同甘共苦，而不是浪来了，我第一个先把你们都推下去。

　　如何管控零部件供应商？持股、帮助、成本分析、共赢

　　零部件供应商“长大”了，怎么控制？丰田的方法是，我买你一点股份，在你董事会里有一席（你也不敢不卖给我，因为你现在靠我），你做什么事情，我都知道，但是我也不要管你。你有问题，我随时来帮你解决，并且帮你把业务做大。丰田栽培得最成功的是电装。电装现在不是全部给丰田供，也供给通用、福特等，但它给通用、福特的价钱一定比给丰田的高。

　　丰田最了不起的一点，是它能够培养出采购团队，让这些采购的人，十八般武艺都要懂一点。所以它能够派一个人，到一个工厂去，常常要去，完全了解这个企业的现状和问题，随时盯住。丰田的每个采购员管理的零部件供应商要比美国企业少得多。你想想看，一个采购员负责两个零部件供应商，跟负责15个零部件供应商，有多大的差别？负责15个零部件供应商的人，他可能有多少时间可以去厂里去看？他到底认识什么东西？他是怎么样来培养他自己的专业？如果只做两个零部件供应商的话，起码在你的专业上边，你能比较深，而且你对这个公司完全了解，不会说今天有问题了才去发觉，而是很早就能发现问题。　　另外，零部件供应商做的东西，你比他更了解，才能掌握他。如果你的零部件供应商懂的东西比你多的话，你怎么去掌握？丰田的做法很能干，它把所有的产品的成本分析得透透的：里边到底有多少个零部件，零部件里什么东西是什么做的，这些东西在各地采购要多少钱，生产过程需要什么条件，投资多少，员工多少，人工做一件要多少，电费要多少,....通通算清楚。

　　如果丰田认为零部件供应商报价报高了，但零部件供应商认为不高，那就对价钱进行分析，这样就能发现什么地方的成本高了。那零部件供应商你整什么？你该赚的，你怎么赚不到？你如果不赚钱的话，那你活什么？这块利润我得给你留下，你把其他的成本减下去。

　　对于零部件供应商，要让它成长，就一定要让它吃饱饭，我（丰田）要让你能够获得最大利益。你的产能有多少，我只用你多少，你还有多少产能？那好，我尽量有一些业务来，我尽量先给你。这叫做大家共赢嘛。如果说你跟我做的话，但是我不让你吃饱饭，然后你把这个东西给另外一家，那就不叫共赢了，对不对？我用我的成本分析，让你不断的长大，然后我用技术上来帮你忙，让你成长的更好。这个丰田的零部件供应商培养之道。　　丰田现在存在的问题：前任领导下过度扩张人才缺乏

　　丰田不是没有问题，丰田有很大问题。丰田上一个CEO下台，就是因为他冒进的去建了新厂。突然之间想去做这个大车，做这个，然后市场一下来，领导走了。丰田现在最大的问题是它没有办法很快地克隆出当初那一代的很多管理的经验，因为这个经验是累积下来的，不是说今天明天就可以马上压缩给你的。

　　扩张太快了，人才跟不上，很多问题就都出来了。所以丰田现在最大的挑战，就是怎么样重新培养起它自己的人才。不过它也注意到这个问题。