在一次和企业老总的交流中，该老总说曾经有记者问他关于公司资产负债表的情况，他说那没有什么价值，因为公司最有价值的东西并没有在资产负债表中体现出来。

            这个言论和管理大师彼得德鲁克的观点不谋而合。彼得•德鲁克在其《后资本主义社会》一书中曾阐明知识已是一种生产的要素，而且是全球化经济环境中最重要的关键资源。但是，据一项统计调查显示，对于大多数企业来说，目前却仅有20％的企业经验知识被保存和共享。换句话说，企业组织内外仍有非常多的和企业获利及竞争力有关的知识被隐藏起来而不自知。因此采用手段把遗失的80％知识充分应用，以提高企业竞争力便是知识经济下的成功关键因素之一。

            但是，很多企业将大量的金钱、时间和精力投入到各种知识管理的建设中，在内部开展各种宣传知识管理的活动、建立相关制度推进知识管理、请专业的咨询公司进行系统或局部的知识管理咨询、购买知识管理的软件等等。然而，不论是活动、制度或是系统，这些措施往往是轰轰烈烈三个月，然后便悄无声息。

            造成这种结果的原因之一是因为知识管理的效果难以衡量，投入了大量资源建立的知识管理机制或系统能为企业带来多少效益不得而知，企业的这些活动似乎都带上了只管投入不问产出的公益色彩。没有衡量便没有管理，为知识管理建立起一套衡量其效果的评测方法正成为众多知识管理的研究者和实践者考虑的问题。

            如果从知识角度的视角去观察企业，企业就是一种知识的转化过程，每一次转化都会使企业知识资产增值。具体来说，知识管理能够在企业的人力资本、组织资本和关系资本的提升方面发挥作用。人力资本、组织资本和关系资本构成了一个企业的知识资产，而企业市场价值则由帐面有形资产净值和知识资产构成，这就是下面的公式：

企业市场价值=帐面有形资产净值+（人力资本+组织资本+关系资本）
人力资本是指管理者和员工的个人能力、才智、知识和经验。
组织资本是指组织拥有的制度、流程、专业知识、专利、商业秘密、企业文化等内部结构。

            关系资本是指企业与客户、投资者、、政府等利益相关者的关系和企业的声誉，是企业的外部结构。

            可见，企业知识管理的效果直接体现在智力资本的增长上，我们可以这样诠释知识管理、智力资本与企业价值的关系：企业通常能通过合适的知识管理增加智力资本，从而提升企业的运作效率和竞争能力，进而为企业目前的和长远的财务收益增长做出贡献。

            基于知识管理智力资本企业价值的路径，可知评测知识管理成效的直接方法就是监测企业智力资本的绝对值在某段时间的增量。但这种绝对值的增长往往很难量化，我们可以选择一些衡量智力资本质量的指标，通过观察这些指标相对的变化来评价企业知识管理的效果。

            这些指标有些是定量的，有些是定性的。对于定量指标，企业可以通过长期战略和竞争策略的分解获得相关的衡量人力资本、组织资本和关系资本的指标体系，并且得到当前指标值。比如：衡量人力资本的员工平均教育水平、员工平均参与培训时间；衡量组织资本的已登记专利数、每年申请的专利数；衡量关系资本的客户忠诚度、高价值顾客所占比例等。在一段时间内，企业可以通过监测这些关键定量指标值的变化来判断企业知识管理活动的成效如何。

            此外，也可以采用定性指标来对企业在人力资本、组织资本和关系资本三个方面的表现进行评价。比如：衡量人力资本的员工之间是否容易进行经验学习和交流、员工是否能主动自我提升知识技能等；衡量组织资本的公司整体作业流程是否清晰、顺畅、公司是否积极投入商标、著作权、专利的申报等；衡量关系资本的公司的品牌形象是否在同业中领先、公司的产品服务水准是否在同业中领先等。

            基于智力资本的定量指标和定性指标体系，采取领导/员工打分、直接指标计算等方法形成对企业智力资本的定量和定性的评测，基于评测结果，对企业智力资本管理方面存在的关键问题进行并寻求改进方向。

            根据对智力资本评测和分析的结果，可以发现在人力资本、组织资本以及关系资本方面的现状水平以及可能存在的问题，从而可以有针对性设计知识管理行为来有效促进智力资本提，这些行为可以重点从强化人力资本、组织资本和关系资本三者之间的九种知识转化过程来考虑。

            比如，轮岗制就是一种典型的人力资本内部转化的方法，它会把知识从一个部门带给另一个部门的员工，有助于知识的跨部门流动，部门内也可以实行岗位轮换，以促进各岗位间交流；很多企业采取了导师制，导师将自身知识与经验传授于所指导的员工，比如部门领导须对到该部门的新员工负有指导的责任，这也是一种很好的纵向知识转移方式。

            从人力资本到组织资本的转化则是把流动的员工拥有的知识转化成企业内固定的组织记忆，比如工具、模板、流程、体系等，这通常是企业知识管理的重要任务，因为它可以有效地防止员工流失给企业经营管理带来的不利影响。这方面的例子举不胜举。

            还有些多分支机构的企业，非常关注如何将一个地方的成功经验、工作流程有效复制到另一处，这就是典型的组织资本内部的转化；而企业内部各个信息孤岛、业务流程的整合也同样是众多企业头痛的问题。

            智力资本提升不仅仅关注内部，还需要关注和外部的互动。比如，知名的咨询公司都鼓励自己的员工将研究方法和成果出版成书籍、发表在专业刊物上或发布在企业外部网上，并编制成企业刊物（如麦肯锡高层管理论坛、BCG战略透视）赠送企业，与外界分享知识成果，以建立企业的声誉，这就是一种人力资本到关系资本的知识转化，属于典型的知识传播和营销行为。

            而某些也建立了供应商门户或经销商门户，来实现从组织资本到关系资本的知识转化，比如联邦快递、敦豪等速递公司，自己的信息系统都部分对外开放，使得客户可以通过网络登录其系统随时追踪邮件的传递状况，同时企业可以利用关系资本来改进内部组织资本，基于知识管理的系统就是一种有效挖掘客户知识的工具，客户知识被结构化的输入，被企业利用来为客户提供更好的产品和服务。

            还有些企业，通过搭建平台，来实现关系资本之间的知识转化，其核心是促成公司外部利益相关者之间的沟通与对话，增强他们的能力，为他们创造价值，同时也为自己带来签字的利益空间。比如，很多咨询或软件公司会举行专家论坛、CIO俱乐部等活动，由业界专家和客户自己来分享和交流管理或IT方面的主题，这就是一种典型的企业客户之间的知识转化的实例。

            这样的方法会有很多，关键是企业要能够深刻理解知识管理智力资本企业价值之间的逻辑关系，并通过有效的知识管理手段促成智力资本的真正提升，这样对于企业来说，传统资产负债表中所看不到的价值将越来越多。