★设计施工一体化承包方的进度管理。

　　设计施工一体化工程是近十几年随着工程项目技术复杂程度日益提高而迅速发展起来的新的设计施工承包方式，广义地说包括整个项目承包层面的工程总承包方、项目分包层面的专业工程设计施工一体化分包方或独立承包层面的专业工程设计施工一体化承包方。

　　只要采用设计施工一体化方式，承包方介入项目的时间与过程就都是相似的：业主一般以工艺及方案设计图与技术说明为基础进行招标，设计施工一体化单位在投标时先据此完成项目的扩大初步设计到招标图纸深度设计，再据此编制工程量清单并做出投标报价，如能中标则以业主批准的扩大初步设计图再深化完成施工图与加工图，报经业主代表批准后进行施工。可以看出，设计施工一体化单位进行项目进度管理具有如下特点：一是设计施工一体化单位集成了设计与施工两个角色内部的进度管理任务；二是设计施工一体化单位介入项目的时间很早、过程很长，一般是在项目的工艺与方案设计确定、可行性研究报告完成审批后就开始了，而且要延续到项目竣工；三是如属项目总承包层面的设计施工一体化承包方，虽然进度管理的工作量大，但其进度管理的协调多是内部性的，即是由该设计施工一体化单位对下属设计、采购供货、施工单位进行的协调，与其外部单位的协调工作量相对较小；四是如属专业工程的设计施工一体化承包方，则其外部的进度管理与协调性强，需要与业主、设计总包、施工总包多方形成进度的被管理关系，同时又需管理好自己下属的设计、采购、施工等单位，进度管理比较复杂。

　　2）建立项目进度管理体系，形成各参与方进度管理的共同平台。

　　根据上述项目进度管理具有的全过程与全员参与的特点，结合不同参与方介入项目进度管理的不同周期与他们各不相同的进度管理特点，考虑到各参与方在进度管理上将会产生的利益冲突，必须搭建好各方进度管理的共同平台，才能减少不必要的冲突，使各参与方的管理行为协调一致。

　　★建立项目业主与管理咨询方的月／周计划体系。

　　从项目启动到开始施工的漫长过程中，具有极强的业主与管理咨询方的主导性，而其他参与方除了与业主和管理咨询单位联系接受进度指令之外，在进度管理行为上相互关联较少，所以在这段时间里，项目核心的进度管理工作就是由业主和管理咨询方以向其他各参与方下达进度指令方式的进度管理，而这一管理指令的载体就是业主与管理咨询方每月／每周定期向当时已参与项目的各方发布的进度计划。月／周进度计划最初应依据批复的初定开发建设周期，而后则进一步依据可行性研究报告批复的建设周期所列明的时间节点，将推算应在本月、本周内完成的工作全部列入，其中月计划应细分至业主与管理咨询方的每个部门及其他参与方当月应完成的工作任务，周计划则应在月计划的基础上将所涉及业主与管理咨询方的工作细分到每个人每个工作日应完成的工作任务，并辅以完成、进行、跟进等进度形象加以约束。对项目前期某些跨越月度的专项管理工作，则可编制专项管理工作进度计划，对这一工作的进度管理予以加强。

　　★建立项目主要参与方共同编制并执行的多级进度计划体系。该进度计划体系由三个层级的计划构成：

　　①第一级计划--项目进度总控制计划。是控制项目总体进度的计划，一般是项目管理咨询单位代业主编制初稿，由业主、管理、监理、设计及施工总承包四方或五方共同讨论确认并联合签发；其内容涵盖项目开发建设各个过程所有影响进度的主要管理工作与工程安排，不论这些管理工作是由业主与管理咨询单位执行还是由设计与施工承包商在管理咨询单位指导下完成，都要按业主与管理公司已编的月周计划对已开展工作进度的执行情况做出回顾，并据此建立整个项目进度的逻辑关系。具体编制计划时可按以下三个步骤进行：

　　A．由业主或管理咨询单位编制项目进度总控制计划的初始版本。需具备的基础条件为：项目的方案设计已完成并经审定，业主或管理咨询单位已根据方案设计编制了框架性项目合同网络图，初步设想了施工承包方式及总承包商自己承担并完成的工程内容、由业主另行约定专业分包的工程内容与专业分包内容的初步划分，业主与管理咨询单位并对由总承包自己承担工程的专业划分与进度节点进行初步分析，纳入项目进度总控计划的初始版本。

　　B．项目进度总控制计划的正式版本。需要具备的基础条件为：建安工程施工总承包方已确定，施工总承包方已编制了由其承担工程部分的详尽进度控制计划，并能提供对进度总控制计划初始版本的修改意见。业主或管理咨询单位的进度团计划编制人员应与总承包方相应人员详尽讨论初始版本的修改，一般情况下，对总承包方自己承担工程部分的进度构想要充分尊重总承包方的意见，对总包与专业分包施工工序安排要充分沟通协商。

　　初始文本经调整修改即成为项目进度总控制计划的正式版本，一般需经项目主要参与方（即业主、管理咨询、监理公司、设计总承包与施工总承包）的多次讨论与协调才能正式定稿，定稿后应由上述各方联合签署正式发布，形成各方编制各自进度管理分解目标的共同基础，用于阶段性的进度管控。同时，经过联合签署的进度总控制计划也将成为细化项目主要参与方各自进度管理责任的基础文件，使业主能够对各单位是否实现了合同约定进度目标进行阶段性检查与追究。正式版本中对专业分包工程的工期描述可以纳入各项分包工程的招标文件中，作为分包工程的进度管理目标。

　　C．项目进度总控制计划的调改版本。项目实际进度一般均会较计划有所变动，多数情况是有所滞后，总控制计划初始版本／正式版本在编制时应本着前紧后松原则，一般均留出总工期5％-10％的裕量，给此后适时调整留下余地，一般每一至两个季度根据实际执行情况做一次总控制计划的调整。在调整时可将已决标的专业分包工程的二级（网络）计划的相应内容纳入总控制计划调改版本，以实时反映分包工程的进度管理成果。

　　②第二级计划--各专业工程进度计划。专业工程进度计划是由各专业工程分包方或平行承包方在其投标时，根据招标文件列明的进度管理要求编制的本专业工程的进度计划。编制此计划是为了避免专业分包方或平行承包方受角色局限不从项目整体角度而只从自己的角度去看待并安排本专业工程的实施。

　　在总承包方依据各个专业分包单位各自编拟的二级计划编制出同一时间的短周期综合进度计划，即三级计划后，二级计划将逐渐失去作用。综上所述，二级计划只是编制三级计划的工具。

　　③第三级计划--项目短周期工程综合进度计划，是由总承包方将自身承担工程的进度计划之同期工作内容及各个专业分包方所编制二级计划的同期工作内容，汇总编制的短周期工程综合进度计划，一般大型复杂项目在施工高峰期的短周期为周，小型简单项目可为月。三级计划突出对各专业分包单位间的工艺工序衔接按流水安排及各专业工程对施工场地与现场共享资源的占用关系，集中体现了总承包方从项目总体进度的考虑出发，对有限的时间、场地等共享资源的统一分配。

　　三级计划是完全的执行性计划，各个专业分包单位必须遵从，否则就会打破有限资源的分配关系与平衡，损害项目总体进度管理的安排，分包商也会丧失对计划分配资源的享有，损害自己的利益。

　　三级计划的编制与检查落实一般与项目总承包方组织的生产调度会结合进行，如周计划就开周生产调度例会，由总承包方召集同期有生产任务的全体分包商参加，共同研讨计划及落实的问题和困难，并协调解决的办法。

　　三级计划一般由总承包方的专业计划工程师运用必要管理软件按短周期滚动编制。

　　综上所述，只要业主与管理咨询单位能够成功建立上述项目进度管理体系与机制，并使两套进度管理体系有机结合，项目的进度管理就可以取得成功。

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