（1）传统管理模式（DBB）：

特点：①业主只进行一次施工招标并与一个施工单位签订合同。其它想参与的施工与供货单位与该施工单位进行签订合同，成为施工单位的分包商。

②该模式管理的技术基础是线性顺序法，所以具有该方法固有的缺陷，即耗时较长。

③项目施工阶段的管理协调已作为一种专业独立出来，由专业公司承担。

④国外使用该模式时，一定程度上运用了快速路径法，缩短了项目建造期。

⑤该模式工作界面清晰，特别适用于项目各个阶段需要严格逐步审批的情况。

（2）建造管理模式（CM）特点：

①技术基础是快速路径法，将全部工程按专业分割为若干子项工程，并对有关子项工程采取依次性发包。

②业主直接就每个分项工程与专业承包商签订平行的承包合同，即不设施工总承包商。

③CM经理在工程设计阶段就参与项目的管理。

④在施工阶段CM经理负责工程施工的监督、协调及管理工作，取代了传统模式下施工总承包商的部分管理职能。现场监理工作也由CM经理承担。

⑤业主与设计、施工等签订合同，是承包合同关系；业主与CM经理、建筑师是咨询合同关系；业主任命的CM经理与施工、设计等是业务上的协调关系。

⑥CM模式的最大优点是可以缩短工程从设计到竣工的周期。

⑦CM模式下，对经理的管理协调能力有很高的要求。

⑧国外，CM取代DBB，一方面建造管理工作的承担人由施工总承包转移为业主聘用的CM经理。部分管理风险也由施工总承包转移到了业主自身。

（3）管理承包模式（MC）

MC模式与CM在具体管理操作上具有广泛的共同点，但在管理体系上又与其存在以下不同：

A.MC模式下的核心参与者不是一般意义上的CM经理，而是管理承包商。

B.项目管理的风险承担关系由业主转移给管理承包商，承包商与供货商均直接与MC（管理承包商）签约，而不是与业主签约。

C.一般来讲，业主均要求管理承包商提出保证最大工程费用，作为管理承包商的承包基数，投资一单超支则由MC承担，如有结余则与业主分成。

D.一般来讲MC是有很高质量信誉的咨询公司，所以业主将不再委托其他工程质量监督人。

（4）设计采购建造模式（EPC）主要特点：

①减少了设计与施工方在合同上的工作界面，从而解除了承包商因招标图纸出现错误进行索赔的权力，同时排除了承包商在进度管理上与业主及咨询公司可能产生的纠纷，（注：增大了承包商的风险和责任）因而在包干总费用及总工期上非常确定。EPC合同通常应为总包干合同。

②业主一般以包括生产工艺设计在内的方案设计图纸招标，在选定设计采购建造总承包商时，将其投标时所做方案设计优化的水平及扩大初步设计的优劣作为主要评估因素，这样可利用投标人的资源进行设计的优化，从而大大降低总的工程造价。

③由于工程设计方就是施工方，所以可以在工程设计中采用更多先进可行的施工技术与标准建筑材料，从而提高质量，缩短工期，降低成本。

④EPC模式在运用方面受到较大的专业与行业局限，一般多限于大型工业与基础设施工程建设项目采用。

（5）自设管理机构平行发包模式主要特点：

①从承发包体系上讲，接近于CM模式，有多个平行的专业承包商与业主直接签约，并且总承包体系是不够清晰的。

②业主虽然因法定资质管理的限制，聘用了设计单位与某些专业咨询单位，如监理公司，但没有聘请专业管理咨询公司作为CM经理人。

（6）委托代理式管理模式

这一模式广泛应用于国内各类工程建设项目，为很多业主单位所接受，其基本特点如下：

①项目管理公司与业主的关系是委托代理关系，且在项目管理架构中采用了施工和设计总承包的体系，符合建筑法推行的精神，与建设行政管理体系的要求相一致。

②项目管理公司承担了相当部分重要专业分包工程的建造管理工作，而并非像传统工程管理模式那样由施工总承包承担绝大部分甚至全部的建造管理工作。

③项目管理公司虽然承担了业主单位大部分的具体管理工作，但重大事项的决策仍由业主单位掌握，如签约、工程款支付等，这在相当程度上解决了业主在委托管理时因国内项目管理公司处于成长阶段而对其存有疑虑的问题。

④在代理型委托项目管理方式下，项目管理公司亦需要按委托管理合同的约定承担实现管理目标的责任，并在违约情况下承担以管理费为基数的相应经济赔偿责任。

责任编辑：null