将公司的所有信息统一起来，是大多数经理人共同的梦想。企业系统（EnterpriseSystems，简称ES）就是能帮助经理人实现这一梦想的企业级的计算机信息系统。如SAP公司提供的就是其中一类。

ES的核心是一个单一的数据库，这个数据库通过软件模块自动采集和输入数据，支持公司所有的业务活动，其中包括不同职能部门、不同业务部门和各地分支机构的活动。ES最大的优点在于使用的是一个单一数据库，从而大大精简了流动于整个公司的信息，缩短了信息传递时间，加速了信息的更新，为管理层提供可直接获得的实时业务信息，这在以速度取胜、以快吃慢的互联网时代无疑是致胜的法宝。

正是由于其标准化，ES在给公司带来巨大收益的同时，也潜伏着同样巨大的风险。因为它往往将自己的标准化逻辑强加于公司的战略、组织和文化之中，0、1的代码标准化管理只认数不认人，这在一定程度上削弱了以往公司经营中的灵活性，从而给公司带来负面影响。这种影响又集中表现为对公司战略的挑战和对公司组织文化的冲击。标准化的ES将削弱公司组织管理的灵活性，制约差异化战略的实施。

从已实施ES战略的公司的情况来看，选择合适的ES配置，在很大程度上是协调的问题，是在期望与现实之间求得平衡。ES的成功不仅是一个技术问题，更是一项管理的挑战。本文通过对成功案例的分析，提出了实施ES的四项准则。

成功案例分析

厄尔弗-阿托彻姆（ElfAtochem）北美公司是资产达20亿美元的法国厄尔弗-阿吉坦恩公司的地区性化学分公司。随着规模的扩大，厄尔弗-阿托彻姆公司发现自己几个业务部门之间的重要信息系统自成一体、互不兼容，经营性数据不能在组织内部顺畅地流动，高层经理也无法获得制定正确和及时的企业决策所需要的信息，具有需要ES的明显症状。

但经理们发现，公司真正的问题不是各信息系统的分散，而是组织管理的分散。公司各个分部都有较大的自主权，且很少沟通信息，这种组织架构不是从方便顾客出发，结果使顾客为订一件货往往要给不同的分部打许多不同的电话，付款时要开一系列的发票。公司内部的情况同样糟糕，办理一份订货单需经7个部门之手，要花费4天时间，而实际上只需要4个小时；因为库存由各分部单独管理，公司无法从整体上确定存货和生产，每年都有600万美元的存货被勾销……

公司决定借助一个统一的ES来解决组织管理上的分散性，使公司的产、存、销联到一起。根据公司的业务特点，该公司最后将统一的内容集中于四个关键工序：材料管理、生产计划、订货管理和财务报告，因为这几部分是被分散的组织结构歪曲得最为严重的环节，同时也是对管理客户关系有很大影响的环节。

为了将注意力集中在消费者身上，公司只选择那些支持上述四个目标工序所需的ES模块，其它模块因为对顾客没有直接的影响，所以还是采用原有的信息系统。为了配合ES的实施，厄尔弗-阿托彻姆公司对现有的组织结构做了根本性的改变。例如，在财务领域，公司所有应收帐目和信用部门被合成一个部，以便能将一个顾客所有的订货压缩为一个账目，只出一份发票；另外，它还将所有单位的顾客服务部门联合成一个部门，为每一位顾客提供一个检查订单和解决问题的联系处。

厄尔弗-阿托彻姆公司认识到，仅仅拥有数据并不意味着能充分利用这些数据，单靠电脑系统是不能改变组织行为的。由此，它设立了一个新的职位——需求经理，需求经理是整合销售与生产计划工序的中心，他的主要职责就是制订初次销售预测，然后根据新订单更新预测，并制订详细的生产计划，安排顾客订单。

为了保证系统的有效运行，厄尔弗-阿托彻姆公司为这个项目专门组建了一支由60个人组成的核心安装小组，并要求小组向公司经理委员会的一名要员直接汇报。小组成员包括业务分析家和信息技术人员，并由一组所谓的超级用户协助，同时他们还有义务向各自部门解释新系统和培训使用系统的人员。

小组一次只为一个业务单位安装ES，每个单位使用相同的系统配置、订货处理、管理以及财务报告等相应的配套软件。这种挨家挨户的安装方法确保了整个系统的可管理性，还有助于小组在安装过程中完善系统和程序。

由于应用ES方法比较得当，厄尔弗-阿托彻姆公司大大提高了经营效率，取得了不同寻常的竞争优势。

实施准则

从厄尔弗-阿托彻姆公司成功的案例中我们可以得出几条正确实施ES的准则：

第一，成本原则。追求成本收益性是公司经营的永恒主题，ES作为一种信息管理的工具也不例外，它的安装使用也会带来现实成本和机会成本，因此在构建ES、安装ES、实施ES时不可唯技术论，一定要充分考虑其可能的成本和负面影响。

第二，根据企业战略模式来选择ES模块。由于标准化的ES可能与企业的经营战略发生冲突，所以企业在配置ES时，应充分考虑企业的经营战略和竞争优势，并以此来决定ES的模块组合。

第三，与企业组织文化相协调。企业的组织文化包括企业的组织结构模式和各地区市场之间的业务模式，组织结构模式又分为集权式和联邦式，不同的企业组织文化要求不同的ES。例如，那些高速增长的高科技公司使用ES为组织增加更多的纪律，他们将系统看做是一种杠杆，其作用是对自由运转、极富创业精神的文化加强管理和控制，并对内部实行调整以使步调更加一致。而另一些公司则抱着截然相反的目的，他们利用ES打破层级管理体制，解放职员，使其更具独创性和灵活性。这些公司都恰当地考虑了ES与企业组织文化的协调性，并巧妙地运用ES达到了改善企业组织文化的目的。

对于大型跨国公司而言，不同地区市场业务模式的差异性也是在配置全球化统一的ES时需要考虑的一个问题。当地区市场之间的差别很大时，严格的程序统一会降低地方管理人员的灵活性，甚至导致丧失市场。这些公司更适于建立一种联邦式的管理模式，如惠普和雀巢等公司就是如此。它们建立了所有单位共有的中心共享信息（如财务信息），但也允许其他信息（如顾客信息）由地方收集、存储和控制。这种方式牺牲了ES的部分纯粹性和简单性，换来的则是更大的市场灵敏度。

不仅ES的构成要充分考虑组织文化，而且一旦决定实施统一的ES后，还需要对组织文化进行相应调整，如厄尔弗-阿托彻姆公司所做的那样，以免二者之间发生冲突，使ES形同虚设。

第四，高层领导给予支持和重视。管理层在ES的实施过程中扮演着重要角色，而且只有总经理式的高层人员才有资格作为中间人来协调技术要求与业务要求之间的冲突，所以管理层的参与、高层领导人的支持和重视也是确保ES成功的重要因素。

来源:中国人民大学出版社《哈佛商业评论精粹译丛——信息技术的商业价值》