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来源：名易软件其实，关于信息系统的角色与企业IT部门的定位的讨论，一直从未间断过，也从未有过最终的定论，但这并不代表我们不需要在忙碌之余做必要的思想反刍。当然，对于基本问题的讨论，往往很难有对错之分。因此，我们希望此文作为一家之言，可以引起更多CIO的思考和参与。今天，理论界对化的研讨方案已经比发了芽的马铃薯还要成熟，国家和企业对信息化的投入也巨以亿计。可是我们仍然看到:前赴后继地陷入信息化泥沼之中的企业实在是太多了。问题究竟出在哪儿呢？笔者的看法是:“布线系统”与“神经系统”的本源之争。错误之源——“信息系统工具论”“工具”运用得再得心应手，也不可能融入于使用工具的“主体”之中，这直接导致信息技术与企业应用的“两层皮”。企业在打算为“信息化”投资之前，一定要先弄明白:信息系统是“布线系统”，还是“神经系统”。因为相同的投入可能会因观念上的误差而得出性质炯然不同的结果。当前，不少理论家和IT厂商们把“信息技术”与“信息系统”混为一谈，得出“电脑和信息管理系统说到底还只是管理的一种辅助性工具”的定义。而这个观点又被整个业界普遍接受，并以此来指导企业信息化实践，此时就已经注定了失败的结局。信息系统和电脑一样都成了冷冰冰的没有活性的“工具”，谁也不会把“神经系统”当成“工具”，所以这就已经明确地把信息系统定格为“布线系统”了。而“工具”运用得再得心应手，也不可能融入于使用工具的“主体”之中，这直接导致信息技术与企业应用的“两层皮”。用户对“信息化”的认知也因此被导入了等同于“手工操作计算机化”的误区，正如某位行业权威所指出的:“目前大部分企业还停留在电算化（计算机化）阶段，企业将计算机网络当作工具，完成日常的作业、账物管理。总经理仅用于了解企业的经营、库存、应收应付款等数据，就误以为这就是信息化了。”对于信息系统与企业的关系，公司的王晨光先生作过非常经典与形象的定义:“在描述企业与ERP的关系时，我们常常把企业比作人。我们说，组织如骨骼、资金如血液、信息如神经。”我的观点很朴素:当信息系统仅仅是“工具”的时候，所有的操作者都是“主控方”，甚至可以决定“用与不用”;而当信息系统成为企业运营的“神经系统”时，它就强制约束与规范着所有企业成员的业务行为。如果用户们对“信息系统”的认知都明确到了如此程度，那么“信息系统工具论”和“工具型的信息系统”就不再主导市场了，并且会逐渐消失殆尽。在概念上明确了“信息系统是现代企业的神经系统，而信息技术（IT）则是现代企业必须要掌握的工具或手段”之后，下一个非得搞清楚不可的概念是:软件厂商是“工具作坊”，还是“企业神经系统”的承建商？失败的外因——“工具作坊”软件厂商们只能把自己所理解的一项项手工业务操作固化成一个个彼此孤立、没有内在关联的功能模块，然后拼装成面向功能的“工具箱系统”——软件厂商成了名符其实的“工具作坊”。一套完善的信息管理系统是公司经营理念、管理制度的具体载体，是融入到企业流程化运作、精细化管理、规范化操作之中的“神经系统”。毋庸置疑，信息系统是对成熟的业务体系与业务流程的固化。没有人敢对此提出异议，但严峻的现实是:相当一部分软件厂商目前还不具备把先进的经营理念与管理模式熔铸进软件产品的设计能力，无法在产品中为用户提供可自定义的工作流引擎和完整的业务规则警示体系。如此来看，“利用信息化来强制性地规范企业管理流程”从何谈起？软件厂商们只能把自己所理解的一项项手工业务操作固化成一个个彼此孤立、没有内在关联的功能模块，然后拼装成面向功能的“工具箱系统”——软件厂商成了名符其实的“工具作坊”。把这样没有灵魂的、僵化的工具提供给渴望为自己的经营运作构建起“神经系统”的用户，这就不可避免地使厂商和用户从开始合作的那一天起就陷入没完没了的“应用的烦恼与扯皮的痛苦”之中。软件厂商们不科学的研发模式和恶劣的生存状态造成了开发与应用的严重脱节，它们对“神经系统”构建能力的缺失成了严重制约信息化进程的瓶颈。为了拯救产业生态链中这个已经出现了严重危机的环节，值得参考的解决方案是:有实力、有规模、对信息化有着强烈需求的企业用户伸出援手，物色一个产品基础较好、有较强研发实力与成长潜能、有吸纳“用户基因”意识的软件厂商，以投资或参股的方式结束不同经济实体间本能的利益冲突，结成资源共享、优势互补的共生新实体。此招可谓一石二鸟、互惠双赢之举:一方面，企业用户摆脱了信息化风险，把原来用于购买“军火”的投资支出，转化为参与研制和贩卖“军火”得到的回报收入;软件厂商也摆脱了“贫血”与生存危机的困扰，获得了优质的创意源泉与实验基地，可以最大程度地发挥自己的研发优势，全力以赴地为自己拓展出更大的可持续发展的市场空间。目前，国内并不缺乏类似的成功案例。这使我想起了几十年前从课文中读到的一篇古希腊神话:英雄安泰是地神盖娅的儿子，只要身体不离开大地，他就拥有无穷的力量，就能够所向无敌。这个神话故事应该能对软件产品的研发模式有所启示，软件厂商绝不能脱离用户的业务体系和流程。失败的内因——信息部门错位信息中心除了承担系统维护的日常工作之外，主要承担整个公司的应用培训和信息分析，并对各个部门的工作和决策提出指导性建议。由于“信息系统工具论”的流行，企业用户理所当然地把“信息部门”当作维护工具的技术部门来设置和管理，就像一位专家所描述的:信息中心的地位是一个谁都可以指手画脚、发号施令的简单职能部门。虽然挂着信息中心的牌子，干的却是拉线布网、调试系统、排除故障、保养设备的电工活计。当然，也有少数规模较大、实力较强的信息中心承担起软件设计的任务，甚至从企业母体中分离出来，成为行业系统集成商。关于信息部门的正确定位，我援引三位专家的论述:市场竞争越来越表现为技术的竞争、知识的竞争和决策能力的竞争;企业管理已由传统的以人员管理为中心的时代，转化为以信息管理为中心的时代;特别是现代超市的低成本、低利润、大流量的业态特征，决定其必须学会“数字化生存”，即让数字去控制超市每一个经营过程、监控每一个管理环节、指导每一个经营决策。因此，信息部门应该是一个统观全局的部门。信息中心执行首席信息官制，它是仅次于总经理的分析决策部门。信息中心除了承担系统维护的日常工作之外，主要承担整个公司的应用培训和信息分析，并对各个部门的工作和决策提出指导性建议。企业全体员工围绕系统开展工作，一切日常的工作都以数据为依据，包括:订货、验货、配送、结算、促销策略、商品结构等，甚至公司文件的下达、回收。通过对数据的分析，指导整个企业的运作，工作计划安排以数据为依据，研究库存、供应链、客户关系，并从中发现规律，提出创新，使企业真正实现数字化管理，改变传统的思维模式和工作方法，带来一场管理上的革命。要加强信息系统建设的管理和领导，通常是设置企业副总裁级的信息主管(CIO)，其任务是:协助一把手把现代信息技术用于实现本单位的战略目标，建设和管理本单位的信息管理系统，在本单位普及现代信息技术。错误的实施模式——成立项目组“企业信息化”已经不是一个“项目”，而是一个伴随着企业的不断发展而不断深化的“应用进程”，信息化建设只有起点，没有终点。成立项目组已经成为企业信息化标准的（可能也是惟一的）实施模式，而信息化项目的失败也经常被顺理成章地归咎为“项目管理”的失败。比如在从各部门选人（大多是兼职）组建项目组的时候，出现“骨干能人没空闲、闲人顶数不顶用”的状况是司空见惯的;项目组成员都代表着本部门利益，有自己重要的本职工作要忙，能为“上系统”这个临时任务从百忙之中分出一点点心，已经是很给面子和最大的支持了。由于项目组是临时搭建的“草台班子”，对内和对外都没有行政约束力，因此项目的进度与质量得不到保障;项目组名义上是负责企业信息化的机构实体，实质上更像是一个“会议沙龙”;系统上线、草台拆散、留下一地鸡毛，让信息部门承受着内部指责与外部扯皮的煎熬……好像千错万错都是在“项目管理”上出的错，事实果真如此吗？我们当然不必在“信息化项目”这个名词上做什么文章，但我们确实应该逆向思维一下:“企业信息化”是“项目”吗？理论上对“项目”的定义是:“用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的阶段性工作。”在“项目”五个属性的定义中，第二条是:“项目是一次性的，有明确的开始和收尾。”对信息技术的理解与应用可以分为“计算机化”的启蒙阶段和“信息化”的成熟阶段。在实施“计算机化”和构建“布线系统”的时候，确实是“阶段性”的工作，可以作为“项目”来进行有效管理。可是就像幼儿的鞋子不能一直穿到大一样，“项目管理”不应该继续沿用于“企业信息化”。因为“企业信息化”已经不是一个“项目”，而是一个伴随着企业的不断发展而不断深化的“应用进程”，信息化建设只有起点，没有终点。既然在理论上已经能够证明“项目管理”与“企业信息化”是方枘圆凿、格格不入，可是为什么企业在进行信息化建设的时候，还要别无选择地穿着“项目组”这双“小鞋子”呢？原因有两个方面:一是企业“骨架”（对信息部门的组织结构设置）的错位。解决问题的方法很简单:按照专家们的建议，先从组织架构上为企业信息化奠定基础。二是在传统的市场模式下，对于软件厂商来说，每一个用户的“单子”确实是必须作为一个“项目”来运作的。这个变革就比较复杂了，而且似乎不是很有必要。因为纠正了“骨架错位”的用户，已经可以更有效地与厂商的“项目组”实现对接了。我们可以遵从习惯继续使用“信息化项目”这个名词，因为“项目”的概念也是可以泛化的或者是适用于单方面的，但是我们心里必须清楚:“企业信息化”之路是不可以穿着“项目组”这双“小鞋”继续走下去了。以上解析的四大负面因素像“四座大山”，把信息化进程阻滞在“计算机化”阶段和“布线系统”的应用层次上，只有推翻这“四座大山”，我们才能进化到“信息化”境界，构建出企业数字化生存所必需的“神经系统”。“神经系统”是怎样构成的？所有经营部门和管理部门，在信息中心都是一个数据管理对象。这些部门各自的经营管理数据，就是信息中心对其进行管理的根据。信息系统之所以是“神经系统”，就因为它已经不是一套软件，而是一个“平台”或者“载体”。正如一位专家所指出的:“所有经营部门和管理部门，在信息中心都是一个数据管理对象。这些部门各自的经营管理数据，就是信息中心对其进行管理的根据。”因此我们必须突破狭义的“部门”思维，把“信息中心”作为一个“平台”来构建与运作。以大型连锁零售企业为例，“信息中心”这个平台有四大支柱:1．系统管理部:是支撑着企业“神经系统”的脊梁。定位与规模相当于企业目前的信息部门。职责是为企业信息化（包括企业门户）构建软硬件平台和网络平台，并负责这些基础平台的安全保障、运行维护、设备管理;为IT知识培训、系统操作培训、上机资格考核等提供技术支持。2．现场管理部:相当于伸向业务终端、实时掌控运作的“神经末梢”。这是实现信息应用向业务基础前移，以提高应变能力的创造性的管理构思。下设“库位账物督察科”、“卖场资源管理科”、“现场单据管理科”:●库位账物督察科:组织和调度专业盘点队，实现对卖场和仓库全天候的不影响营业的“动态轮盘”，对“账物相符”负起督察全责。盘点队专业化程度高、熟能生巧、装备先进。由于具备“执法”身份，可以集“盘点”、“监盘”、“复盘”于一道工序，即时就可知道数据差异，现场就可排查原因、做出损溢结论，大幅度降低了盘点的操作成本与培训成本。专业队模式的盘点效率、盘点质量以及管控力度都是传统的盘点模式所无法比拟的，而且盘点队还可以将收银异常操作记录中所涉及到的商品实时汇总，对实物库存进行数量验证。这就为“现场实物责任制”的建立提供了考核依据，成为震慑“内盗”、实现“防损”的重要手段。●卖场资源管理科:在行政上统辖各卖场（包括仓库）的“资源管理员”，对“堆头、端架、黄金层面”这些卖场最有经营价值的资源实施精细化管理。“资源管理员”的第一项任务是负责把卖场资源档案维护进系统，并在系统中与所陈列的商品关联起来;之后定期分析这些商品的销售表现，及时安排陈列调整，最大限度地发挥资源价值。第二项任务是对卖场商品排面陈列负有全责，任何资源与商品陈列的变动都必须由资源管理员发出指令。第三项任务是对“补货”、“验收”、“退货”、“调拨”等卖场库存的业务操作负有审核责任。第四项任务是定期对卖场的经营数据进行针对性分析，找出薄弱环节，并向卖场经理提供调整商品结构、优化营运、提高效益的建议。“资源管理员”与卖场经理之间的角色关系，相当于CIO与总裁之间的关系。如果缺乏胜任人选，也可以把这几项任务拆分开来安排。●现场单据管理科:由于现场人员流动频繁、单据录入员缺乏培训、责任心不够强等因素，现场单据未能及时处理或类似于把条形码输入数量栏出现“天文数字”等失误频频发生，给数据的分析与维护造成了很大的困扰。所以有必要设立“现场单据管理科”，从行政上强化对现场单据操作人员的专业培训与考核管理，从系统的“出入口”把好数据质量关。3.数据管理部:是“神经系统”的数据总控中心，是汇聚、储存数据并将数据加工为信息的“脑半球”。设置“数据操作员”、“系统管理员”、“数据库管理员”、“数据分析员”等角色。由于这些是大家都很熟悉的传统角色，所以就不再对其职责展开解析了。4.营运协同中心:各部门成为信息平台上的数据管理对象，从数据管理向转变、将企业运作层次从“部门级”提升到“企业级”的条件已经具备。如果抽调各部门副经理级以上精通业务的管理骨干组建成精锐团队，就能更充分、有效、实时地将信息优势转化为企业整体竞争优势。与传统“项目组”不同的是，这是一个有行政约束力的组织实体，是一个长期存在、并将随着企业信息化应用的深化而不断得到强化的机构。由此，各部门间低效、高成本的协调沟通已经成为历史，现代企业追求的高效率的无边界组织结构的雏形已经形成。“营运协同中心”各成员对原部门业务模式向信息平台转移的方案制订、推动执行、进度跟踪、效果分析、持续改进等事务负有明确的责任。“营运协同中心”也随着企业信息化进程的深入而经历着职能转换的过程——从企业信息化规划、实施与应用的“神经中枢”→业务流程在信息平台上汇聚分流的“立交桥”→企业进行市场竞争的“作战中心”。当企业的经营战略、管理机制、业务流程、绩效考核等核心业务在信息中心的平台上完成了转变整合，与“神经系统”完全融为一体的时候，信息中心也就结束了它推进信息化的历史使命，完成了向“企业营运中心”的转化过程，企业信息化也因之达到了“无招（没有信息中心招牌）胜有招”的至高境界。 来源：CCW
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