招标是目前信息系统建设过程中较为主流的工程发包形式，对防止权钱交易下的私相转授起到了一定的抑制作用，但过于简单划一的项目型招标思路也对业界的发展和信息系统的工程质量造成了严重的破坏。

就目前来看，信息系统的建设在技术、工程、与组织其它系统之间的互动方面还存在着相当的不确定性，也就是说人们对它的认识还处于发展阶段，还不能说是完全成熟的，加上我国IT基础较为薄弱，对IT的认识水平相对较低，因此相当的信息系统按目前的项目型招标思路要在发标前进行大量的前期技术准备工作，但是就中国企业普遍的情况来说要其自行完成这样的技术准备工作难免力有不逮，一般需要有意承建者来承担相当部分的技术准备工作。而这样的技术准备工作是需要较大的投入（主要是人力资源这样的软性投入），因此提供此种售前技术投入的竞标者在成本上和其它竞标者相比就居于劣势地位，而且由于此种投入为隐性投入，难以计量补偿，因此招标组的多数成员对这块隐性成本是不予承认的，所以竞标方加大对发标方人员的“投资”来运作“标书设限”、“围标”、操纵“厂家授权书”等等手段不一而足，目的就是要确保不致因这块隐性成本而失标（由竞标方提出技术方案建议的另一个问题就是方案的出发点是保护方案拟订者的利益而不是着眼于投资方的利益，所以水分太大是必然的）。长此以往，由于这些运作手段见效快而直接，所以竞标方将重心放在这样的非规范手段上而轻视甚至忽略技术投入就是个顺其自然的事情了。

针对这种情况，目前有通过专门的招标公司、设立专家库来随机挑选招标组成员等方式来进行规避，但由于还是不承认竞标方的前期投入，而竞标方在此种方式下运作标案的成本太高，所以导致的后果就是竞标方要尽可能地压缩前期技术投入以削平成本。而前期投入的不足所导致的后果在竞标方最常见的就是在对招标项目认识不清的情况下为签单而进行盲目的过度承诺及其所引发的恶性压价，从而导致两大恶果：其一，恶性压缩工程（人工）费用以致中标后需靠偷工减料来平衡成本导致工程质量低劣；其二由于人工费用的削减导致必须的技术投入的削减，累次叠加的后果就是业界无法完成自己的技术积累，无能为中国企业贡献足够的额外价值，最终将话语权拱手让于海外IT巨头。

前期投入的不足在发标方则表现为对风险认识不足、对投资价值认识不足。对风险的认识不足导致各种潜在问题随项目推进才不断暴露出来，在合同签订之前暴露出来的问题会导致发标方为了规避风险竟致漠视招标的权威性而反复招标（笔者公司就有过经历了两轮投标都中标后发标方由于竞争伙伴的一个新的建议而再次废标，最后导致三四百万的库存而长期无法消化的情况）；在合同签订后暴露出来的问题导致合同双方互相扯皮、彼此推诿，无法达到预期目标，多数是形成“烂尾”工程。对投资的价值认识不足的结果要么是常见的所谓“拍脑袋决策”，凭感觉决断，很容易将有限的资金投放到错误的目标与指标上；要么就是采取保守策略，一力压缩投资规模，即便错失发展机遇也无可奈何。

因此，可以说目前业界强调关系、看重各种非规范竞争手法而忽视了自身技术竞争力的建设的短视行为，建成的信息系统工程质量低劣、大而不当等种种弊端其始作俑者就是这种通行的项目型招标思路。中国IT业无法形成有效的积累而逐渐沦落为海外IT巨头们的附庸，项目型招标方式罪莫大焉。

既然看到了项目型招标方式的不足，为之奈何？笔者认为目前已在招标的组织与程序等方面形成了比较规范的操作方式，所以我们不应全面否定招标的方式，但我们应将项目型招标思路调整为多阶段分别招标的思路，核心问题就是要看到售前技术工作的重要性，承认其投入成本的必要性并在财务上做出安排。

我们首先看一下信息系统建设过程中大的阶段划分以及各阶段的主要工作。一般来说，信息系统建设过程中可大致划分为：概念形成阶段、概念研究阶段、原型构造阶段和工程实现阶段。其中概念形成阶段主要是提出问题、收集资料与信息、探索潜在的解决思路，经过广泛的内部讨论与外部意见征求最终形成一个或多个可行（定性判断）的解决思路。

概念研究阶段是对概念形成阶段所提出的解决思路进行深入的研究，以确定该思路的经济、技术与社会等可行性问题，核心任务是挖掘该解决思路对组织的价值贡献、影响范围以及存在的风险损失。从目前我国的IT工程实践来看，业界在此方面做得比较欠缺，由于我们忽略了在导入IT技术前对其就具体组织的价值贡献与风险损失方面的分析，因此在具体运用中就存在着适用性调整与补强工作做得不够，在很大程度上影响了IT技术的效用发挥。虽然业界在前些日子也在鼓吹BPR，但由于我们在价值贡献、组织演化等基础面研究工作的缺失而根本做不到BPR所能带来的超额效率提升。IT技术对目前的中国企业有着极大的效率改善空间，但我们无法将之充分发挥出来和概念研究阶段的投资方式有很大关系，我们很多企业对IT方面所做的概念研究都是以科技进步项目评审的方式进行内部投资，但大部分企业在IT方面的专业程度达不到概念研究的要求，因此多是流于形式，无法对具体的IT项目投资进行指导。因此笔者强烈建议应将IT项目的概念研究工作切分出来进行公开招标。当然，由于中国大多数企业的IT投资都是后发跟随战略，而且投资规模较小，概念研究阶段单独招标的成本太高，需要合并到其它阶段中，但必须对此有财务上的补偿与激励机制，否则必然是因小失大。概念研究阶段最终应提交方案论证与项目评价体系作为本阶段的研究成果。

原型构造阶段则是进一步深化经过概念研究阶段论证的可行方案，从技术面上讲，概念研究探讨的是组织的业务需求分析及其相应的技术实现策略，而原型构造阶段则是要将技术实现策略进行细化：进行初步的功能与用户需求分析、在此基础之上进行初步的系统分析并给出系统验证原型。原型构造阶段的目的就是给出系统原型来更进一步地考察技术路线的正确性。

工程实现阶段主要包括详细设计、配置设计、工程实施设计以及实现、安装、测试、适应性调整等工作。

此四阶段的划分其实就是将信息系统的通常实现过程根据成果迭代、风险逐步控制的原则进行了重新的划分，通过将项目型招标的一次性招标分为多阶段逐次招标（概念形成阶段不需进行招标与财务安排）来化解项目型招标所带来的风险与缺陷。考虑到各类信息系统建设的复杂度不尽相同，在具体操作上可将多阶段招标分为：整体性（和目前的项目型招标方式相似）的一次性招标方式，称为招标；将概念研究与原型构造合并为方案招标，和工程招标分别进行招标的方式，称为两阶段招标；概念研究、概要设计、工程实现各阶段分别招标的方式，称为多阶段招标，其中原型构造阶段根据需要可再进行拓展。

从各阶段的主要工作来看，概念研究阶段最为重要，在分阶段的招标方式中，以目前中国IT业的现实情况最好是明确概念研究阶段的中标者不得参与其它阶段的竞标或分包工作以确保价值研究的相对独立性。

多阶段招标与项目型招标最本质的区别就在于多阶段招标认为信息系统的建设以当前的中国国情来说不是一蹴而就的，而是随人们的认识不断深化而逐渐调整、逐渐推进的，对组织的整体IT环境的建设如是，对单个信息系统自身的建设亦如是。

讨论了多阶段招标的方式，我们还要继续探讨其运用策略。笔者认为多阶段招标在具体项目中的运用主要看两个方面，一是组织所奉行的IT投资策略，二是组织对解题方案的认知水平。

在《论组织的IT能力》一文中，笔者认为组织在IT能力方面的投资主要有两种基本策略：技术领先战略以及后发跟随战略。其中技术领先战略者更为关注信息系统对组织的价值创造以及建构信息系统时的风险规避；而后发跟随战略者更为关注的是信息系统对组织的效率改善以及建构信息系统时的成本控制。两者关注内容的不同，决定了所建构的信息系统的风险来源不同：技术领先战略者所关注的多是“新、奇、特、优”的突破性技术，但此类技术多不成熟，业界经验也不多，所以技术风险很高；后发跟随战略者多是通过标竿研究来选择投资内容，因此所欲投资的都是比较成熟、稳定且有广泛部署、建置经验的技术，技术风险较小，但后发跟随战略者自身的IT水平相对较低、对IT技术的认识也较为薄弱，风险主要是来自自身对技术的认识不足所带来的错误判断以及因认识水平与管理水平较低所带来的项目控制不力。

针对两者风险的来源不同，相应的风险控制要求也不一样，一般来说技术领先战略者在所关注的领域内进行IT投资时应更多地采用多阶段招标方式；后发跟随战略者会更多地倾向于采用招标方式。

针对组织运作中出现的问题，不管是组织自己内部酝酿的还是外部伙伴提供的通过概念形成阶段产生的解决思路，组织都应评价自己对此方案思路的认知程度以预测实施该方案的风险大小。可通过对下述三个简单问题的回答来进行粗略的评估：

①历史认知测试——对解题方案及其主要技术的发展历程是否能进行清晰的描述？

②范围认知测试——对解题方案在组织中应用时的影响范围是否能进行清晰的描述？

③得失认知测试——对解题方案在组织中应用时的收益与风险损失是否能进行清晰的描述？

针对回答结果并结合组织的IT投资策略可初步确定对该解决方案思路的推进方式：

1对三个问题的回答都是不知道。对于技术领先战略者，这种情况属于意料之中的，毫无疑问应当采用多阶段招标方式先进行概念研究再决定是否继续推进该项目的执行；而对于后发跟随战略者而言，此种状况意味着自身的认知风险过高，实施起来难以掌控，一般应当予以否决。

2对三个问题都能进行比较清晰准确的回答。此种情况一般发生在单台常用设备的常规采购、类似项目的多次重复性投资（如新厂IT基本环境的建设）、技术领先战略者的平台性项目建设，前两类是基于多次重复的经验积累，后一类是基于技术领先战略者在IT知识结构上的完善与对IT技术的深刻理解上，因此即便是没有直接的经验可供借鉴但通过对间接经验的吸收依然能够确保风险可控。由于对问题与解决方案都有了很清楚的认识，因此不管采用何种IT投资策略，招标方式足矣。

3对三个问题的回答存在部分的模糊性，有些问题的回答没有把握。此种情况应是日常工作中的常态，对大多数新发起的项目我们都不会完全一无所知或是已经完全了解掌握，而多是一知半解。由于情况不同，我们还需要做进一步的分析：

以百分之三十的不确定性（经验判断为有一定把握吗？）为基线，分为低确定性和高确定性方案。对于高确定性方案可以认为知识准备比较充分，关键点都已基本掌握，因此后发跟随战略者通过招标进行展开就足以控制风险，其关键是评标时能在成本与工程实施能力方面进行平衡，不能让技术评分成为形式；对于技术领先战略者来说由于业界的经验缺失较多，即便是经过充分讨论认为关键点都已掌握但依然存在尚未被暴露出来的未知隐患，所以对于投资额度较高的项目最好还是采取两阶段招标方式来进行推进，投资额度较小的项目采用招标方式即可。

对于低确定性方案可以判断为风险较高，因此技术领先战略者应当通过多阶段招标方式来推进。而后发跟随战略者可有两种选择，一是风险化解，即采用两阶段招标方式来进行，此时需要注意的是虽然后发跟随战略者对该方案的认知存在较大的不足，但该方案在业界却是成熟的或是有相当经验的，所以第一阶段招标的重心不是技术方案而是该方案能给组织带来的效率改进以及风险规避，同样，两阶段的竞标者不应重叠。另外还可采取风险转嫁策略：通过以限定条件下的能力达成为目标的固定总价合同招标将自己的认知缺失风险转化为对能力与成本的平衡以及对投标方的风险管理能力的筛选与约束，从而有效地控制风险。

出钱的决定规则，招标方式对IT产业的发展其影响至为深远，反过来也会对投资方的收益与机会把握产生重大影响。所以笔者就自己所见、所感，从风险控制的角度出发对招标方式的改进提出了自己的看法，惟盼能促进中国IT业的分化以达到良性发展的目的并为中国企业通过有效的IT投资获得超额的效率提升有所裨益。(amt)