勇敢者的跳跃

有着汽车内燃机专业背景的杨青松，经过几年IT相关工作的锻炼，最终在2000年踏入一家全球性多元化产业的跨国公司，并在几年之后出任该公司亚太区信息经理，全面主持亚太区信息化管理的工作。然而他却做出了一个出人意料的决定，放弃高薪厚禄以及熟悉的环境，辞职另换舞台。杨青松坦言："如果呆在原单位，我可以看到十年之后的我还是周而复始的做着一样的工作，十年后的情景我现在就可以看到，这不是我的理想。"面对职业天花板，他没有安于现状而是选择了重新挑战。

细数起来，在国内CIO的群落中，杨青松不算年轻。从知名外企亚太区IT经理一直到今天敏实集团信息技术总部负责人，其职业生涯都与化紧密相连。他坦，清晰的职业规划是一方面，而最根本是其对企业信息化管理情有独钟，兴趣使然使他IT之路顺风顺水，因此从他身上也看不出CIO们集体的成长尴尬与职业困境。直到他像一个备课充分的老师将理论与经验侃侃道来时，身后多年职业生涯的丰富储藏才开始层层展现。你会见识到一个CIO扎实的基本功，已远非一个单纯的技术管理者可及。

杨青松在IT领域打拼十余载，对于这个职业有着深刻理解："在现代企业中，CIO已不只是一个单纯负责技术工作的人员，而是一个既懂技术，又懂企业，还懂管理的高层管理人员。工作需要他与企业决策层的沟通和战略思维保持在一个高度上，因此他凭着多年的经验总结出，一个CIO要身处IT而跳出IT，用战略的眼光总揽全局。在敏实集团，我的职位是信息技术总部总经理，如果按照国际上对CIO的定位来讲，我还不是严格意义上的CIO，而是一个企业信息化的引领者和实施者，就是因为梦想和兴趣我愿意担负这项使命，作为一名高层管理人员我会在工作中对企业信息化的建设负责。"

抓住时机结合实际

杨青松始终认为正是由于经历昨天的多变职业角色，积累了丰富经验，才造就了今天的成功，两者相辅相成，不可分割。他采取倒叙的叙述手法，将他自身的职业发展历程娓娓道来："其实我也算是半路出家的，本科是汽车内燃机专业毕业的，1992年去读的硕士，所学专业就往CAD方面倾斜了，也就是说逐渐接触了计算机方面的知识。1999年之前也曾有一段工作经历，是在研究所从事汽车行业的生产线的相关研究。然而总觉得这种工作与自己兴趣有一定距离，我希望将兴趣与工作达到完美结合。"

机会都是给予有准备的人，在1999年，一个偶然的机会杨青松加盟飞利浦担任IT工程师，算是真正意义上踏入信息化领域。最初只是做一些相对简单的网络维护等工作，感觉有些沮丧，好像还是与梦想有距离。但是他还是坚持的做了一年，并重新对这个行业有了新的认识，即对于企业来讲ERP是非常科学的管理工具，只有起点没有终点，是个挑战性的职业。于是杨青松又毅然决然的在2000年加盟阿克苏诺贝尔公司，这是一个全球化的多元化产业的跨国公司，有涂料，化学品等事业部，而他主要负责涂料事业部的亚太区信息化工作，最开始是ERP推行的项目经理，第二年做到高级IT项目经理，2005年顺利的做到了亚太区信息经理。十年如一日的为了他的梦想奋斗着，可以说他是成功者。然而熟悉的环境和高薪俸禄并没能留住他，安逸的生活不是他所追求的，新的挑战才能使他兴奋。加盟敏实集团就是他重新选择的战场，一切都是新的，充满挑战。

企业实施信息化要抓住核心需求，就像打靶，要准目标奋力出击。"敏实集团信息化最终目标就是：安全，快捷，国际化。而国际化是目前最大的挑战，中国企业走出国门需要战略支持，而信息化正是能够给予企业决策层战略支持的有力武器。信息化对企业价值的提升是显而易见的：即最直接的就是提高生产率；提高客户满意度；更好的鼓励企业竞争力的创新。"杨青松说。那么面对企业正处在一个高速发展的阶段，对信息化的需求非常大，如何能更加快速、高效的帮助企业实现目标？作为一个CIO该怎样做呢？杨青松认为："要成为一个成功的CIO需要在以下几个方面进行不懈努力：一是具有较强的洞察力，能正确理解企业的发展战略和规划，在企业战略规划的职能定位中寻求信息化着力点，并能根据企业发展的不同阶段提出信息化的推进顺序与路径；二是具有较强的协调能力，信息化的实施与推进既需要企业高层的支持，也需要企业中层和基层的全力配合，项目的实施本身伴随着关联人员的行为与利益的调整；三是严谨的作风、务实的态度，对事，信息化项目应该在先进性与实用性之间有一个权衡；对人，应该以豁达的心境、欣赏的眼光去对待自己的同事。

判断一个CIO是否是一个成功的CIO，因所处的行业不同、时空背景不同，每个人对此的判断标准是不同的。就我的角度看，一个成功CIO的最大挑战是能对纷繁复杂的管理内需进行技术提炼，形成明晰的信息化规划，具有足够的影响力来说服各方，推动流程重组，扎实推动项目走向成功。"

分析现状合理规划

在与杨青松短短几分钟对话中，记者感受到他有种历经世事的淡定，散发着一种特别的从容。当记者向他询问有关敏实集团信息化建设状况时，杨青松没有马上侃侃而谈，而是着手从企业所处的汽车零部件行业信息化现状谈起："中国汽车产业经历了数十年的风雨征程，终于在入世元年迎来了属于自己的春天。作为汽车产业链中关键一环的汽车零部件行业，更被预测为今后若干年中发展最快的行业之一。但是，目前中国的汽车零部件行业也被称为´弱势产业中的薄弱环节´。因此加强企业信息化建设不但可以提升企业自身管理，对于整个行业的发展也是很有意义的。敏实集团作为一家专业设计、开发、生产中高级轿车零部件的外资上市集团公司，已相继在宁波、上海、天津、广州、重庆、嘉兴、福州、海口、武汉等地设立了十八家生产工厂，并且在泰国、日本、美国、墨西哥等国家也已设立了分公司，公司自1992年成立之初就进行信息化建设工作，虽然很早但是不是很有章法，没有统一的规划，而只是满足当时的部分需求。"

随后杨青松具体阐述该公司信息化建设的几个层次并在此基础上指定了长远规划。"通过这几年的努力，公司信息化应用基本实现了三个方面，即基础平台：网络、邮件、电话会议等通讯服务，数据中心，内外网站等系统。第二就是技术平台，CAD，PDM，PLM等技术体系的设计管理系统。第三管理平台，即HRM，ERP，BI等对运营管理提供数据，也是今后信息化建设重点方向。那么目前这三个方面的实施及应用现状是：公司在1992-2005年，初步完成基本网络互连以及基础工具性软件的开发与应用，在2005年-2010年，目标是引入ERP、PDM等各种管理系统软件，提升管理水平。这个工作之前已经展开，由于2005年上市，原来的系统不能满足当时企业发展，即在2006年集团开始分步实施QAD（ERP）系统。到2009年，公司业务突飞猛进，需求也是不断增加并且不断深入，原来的管理系统已经不能满足企业目前的业务需求了，公司高层也逐渐的意识到要想提高企业的管理水平，提升企业信息化建设往更高层次迈进刻不容缓。"

提升管理是刻不容缓，企业对信息化的要求也是越来越高，因此我们的计划是在2010-2014年将对现有系统进行全面优化，但前提是地基一定要打得夯实。众所周知信息化能否成功的基础是制度是否科学合理，这就如同盖房子，地基打得夯实，房子才够稳固。因此战略层也下了决心进行组织变革，将信息部门从原来的服务型的三级部门一跃提升为直接向集团CEO汇报的一级战略支持部门。这一举措无疑是表露出战略层对未来信息化建设的决心和期望。

了解文化消除差异

一个企业的文化就像一个人的个性，有与生俱来的，也有后天生成的。杨青松指出，要彻底改变一个人的个性或一个企业的文化是不可能的。如果真的改变了，她的特质部分也就不存在了。敏实在不断的发展过程中逐渐形成了自己的企业文化，激情成就梦想，而前提是要脚踏实地的做好每一件事。其次，信息化是个循序渐进的过程，需要高层决策者支持和协调。高层的重视程度直接决定下面各部门的配合及执行的力度。

公司组织变革这一举措充分了说明了决策层支持的力度，这对于杨青松来讲真是天时，地利，那么就差人和了。然而经过半年时间的磨合，他早已和同事打成一片，人和已经不是问题了。他坦言："这样的磨合期非常必要的，因为企业性质不同，身处的角色不同，企业的文化也不同，所造成的差异造成了很大的挑战。虽然融入这个过程是非常挑战性的，但是我认为我与敏实集团所有员工核心价值观是一样的，即激情成就梦想。我想这就是我们融合的基础，因此为了追求一个梦想我还是要坚持。"

记者不禁感叹这样一个曾经成绩辉煌的IT前辈，如今却能毅然决然的放弃原有稳定的职位，安逸的生活，选择一条被人看作是充满风险，道路崎岖的荆棘之路，很多人不理解。最初记者也是如此，当采访结束时，记者理解了，做一个在外人眼里充满压力和挑战的工作正是这个充满激情和梦想的杨青松所追求的，因为他喜欢，所以他挑战。