笔者所在的公司是一家民营企业，是老板带着几个人从小作坊起步的。公司发展的历史已有10年，目前拥有员工3000多人，年销售额近10亿，作为行业老大，品牌在国内有相当的知名度，是行业里唯一的中国驰名商标。公司的产品是消费品，产品的生产周期仅3天，产品结构简单，基本是按订单生产。产品的销售是通过全国各地的经销商，与经销商的结算均是款到发货，因此公司的应收账款很少，财务状况良好。

公司的信息化建设尚处于起步阶段——仅技术部使用了二维CAD软件，财务和库房使用了，硬件条件较好。2004年初，公司请了一位教授担任顾问，负责信息化的规划、选型和监理工作。经过调研，顾问写了厚厚的三本《信息化可行性报告》，按顾问的规划，首先应该实施厦门的分销模块，其次是生产系统，整个规划很大，还包括PDM、CAPP、OA、系统等。在规划中，PDM的时间表是分销模块实施完毕后进行，投资预算不到60万。

2004年6月底，受公司老板的邀请，笔者作为常务副总的助理到公司全面负责信息化建设工作。

立项

公司的PDM立项有些突然——2004年8月底，老板突然问起，PDM是否可以与分销系统同时实施。然后，他表达了自己对技术部存在的一些管理隐患的担忧，并希望笔者可以做个关于实施PDM系统的调研。当时老板的担心是有道理的：公司作为行业老大，经常有员工被其他公司挖走，图纸的安全性受到了很大的威胁;其次，公司技术部有100多员工，而且在北京等地都建有自己的研发团队，规模和每年的研发投资是同行的数倍，新品的推出速度也相当快，而且作为行业的航标灯，技术研发是公司的核心竞争力之一。提高设计管理水平，上PDM系统对这样规模的企业来讲，再正常不过了。

既然要上PDM，首先要统一公司内部的意见，充分征求公司关键人物的意见，以便在内部形成同盟军——这期间笔者专门同技术部部长进行过关于实施PDM系统的交流，他非常支持，认为至少应该做图档管理：图纸越来越多，设计变更也很多，没有系统的支撑，个人知识无法变成企业财富。同时，顾问也不反对实施PDM项目，他认为PDM系统和厦门OA系统可以同时实施。

9月11日晚，公司决策层和顾问听取了笔者关于实施PDM系统的调研报告。

当时在笔者的汇报中，项目的实施方式被定义为：在编码、厦门OA集成方面由主管牵头，全面考虑整个企业的情况;而选型、实施工作以技术部为主进行，信息部门配合(因为技术部对PDM项目的成败负责)。而对项目的风险评估，笔者归纳了以下几点：工作习惯的改变;大量图纸的整理及其正确性的保证;技术部的推进力度;软件选型过程过于复杂，迟迟不定，贻误战机。由于事前做了充分的沟通，20分钟以后，与会人士一致通过，公司的PDM项目就此正式立项。

划定初选范围

考虑到公司的信息化基础不好，处于起步阶段，产品本身并不复杂，又不牵涉到异地协同设计，三维CAD还没有正式使用，因此没有必要选用费用高且实施难度大的国外高端PDM软件。国内有一定规模的PDM公司不超过10家，早在2003年，就已经有A、B二家软件提供商同笔者公司联系过PDM方面的事宜，C公司的规模和知名度在国内是数一数二的，这3家公司我认为已经代表了国内PDM的最高水平。D公司尽管代理的是国外软件，产品实施难度不大，性能与国内产品相比又有一定的优势，价格也适中，四个候选人就这样确定了。太多的厂商参与选型会给企业很大的接待成本，可能还会让企业挑花眼，对于一些没有希望中标的厂商应当尽早告知对方，这样对甲乙双方都是有利的。

会议最后决定，选型时机定在内部需求分析报告通过领导审核以后。

内部需求分析

由于笔者以前和技术部沟通很少，因此对设计流程不是很了解，怎么做需求分析呢？

首先，笔者通过各种相关书籍和网站学习PDMPLM的知识，并了解业内的情况。其次就是进行全公司的培训，先让公司的相关人员了解：PDM是什么?包含哪些内容?PDM实施的重点和难点是什么?完成公司PDM需求分析文档……经过比较和分析，笔者们把外界评价技术较好、做事相对踏实但感觉商业运作稍差的B公司请来做了一次培训。

培训的效果很好，让公司的有关人员知道了PDM都有些什么东西。通过培训，技术部部长在技术部内部确定了几个技术骨干来配合该项工作：一个是负责设计标准化的室主任，一个是某产品开发室的室主任，另一个是负责技术部信息化的工程师，他们对计算机和设计流程都相当了解。这样，PDM项目小组基本就成立了。接下来，笔者就召集了项目小组成员讨论需要PDM系统解决的企业问题。在这个阶段，笔者让小组成员按照B公司所讲的PDM知识去收集、分析和汇总企业需求。因为这几位都是业务骨干，对具体问题都很了解，而且对PDM都愿意接触，所以效率很高。几天后，他们就拿出了改了2次的版本。

当时公司内部没有一个人对PDM系统十分熟悉，因此可想而知，此文档的技术水平不高，但是它确实客观、真实地反映了企业对PDM的一些想法。现在看来，当时做的需求分析在很多地方的表述很含糊，尤其是CAXA和PDM的集成，如何集成?集成到什么程度?对这些问题都没有提出具体要求，这样对将来软件的评价可能会产生岐义，笔者认为，除非企业有自己的专家，否则写出非常明确的需求分析几乎是不可能的。这份需求顾问看后没有提出任何修改意见，领导当然也不可能提出具体意见，项目就这样进入了下一阶段。