在成功研制出“神州七号”航天飞船上用于宇航员出舱行走的脐带电缆后，近期，湖南华菱线缆股份有限公司又对外宣布，他们在2008年10月就已提前完成年度目标——销售额过10亿元、实现利税8000余万元，全年的平均利润率约为5%。

这个消息无疑给了眼下深受金融危机之苦的国内线缆企业些许信心。近几年，国内线缆行业已进入微利时代，平均利润率在2%~3%之间，再加上金融危机带来的投资项目缩减、国际原材料价格剧烈波动，国内众多线缆企业面临着巨大的生存压力。

那么，华菱线缆的利润从何而来？他们的回答是，从内部管理上“抠”。

管理带来利润

目前，国内线缆企业中99%以上都是民营企业，华菱线缆是其中少见的国企。10多年前，华菱线缆的前身——湘潭电缆厂作为国有3大电缆厂之一，可谓红极一时，不仅一统了湖南电线电缆市场，并与另两家国有电缆厂在国内市场形成鼎足之势。但到1997年，由于体制原因，湘潭电缆厂开始由盛转衰；2004年，华菱集团、湘潭钢铁等5家公司合力收购它，开始进行破产重组，建立现代企业制度，企业更名为湖南华菱线缆股份有限公司。

从1997年到2004年这期间，国内线缆行业发生了翻天覆地的变化，市场格局由3大电缆厂鼎立之势转向近8000家企业相互竞争，最大的企业所占市场份额也不过3%，华菱线缆处于行业靠后的位置。在华菱线缆重组之初，国内电缆生产行业已陷入产品严重同质化、价格战激烈的境地，导致利润微薄。

从2004年开始，在重建架构、精简人员、恢复生产等一系列举措之后，华菱线缆开始以100%~200%的增长速度高速发展，不过到了2006年，它又开始面临铜等主要原材料上涨的挑战，生产成本的增长进一步吞噬了企业微薄的利润。也就是从这一年开始，华菱线缆转向从内部管理“抠”利润。

华菱线缆副总经理熊硕，同时还兼任公司的财务总监。2006年，他借鉴自己的“旧东家”湘潭钢铁集团公司的管理经验，决定引入，以进一步提升企业内部管理效率。ERP系统的上线帮助华菱固化了企业改制后的管理流程，并使得其整个业务流程基于同一个数据库，从销售员模拟报价开始，到下定单、盈亏估算、产能分配、质检、资源报告、动态控制往来等全部业务流程的信息和数据，都在系统中一目了然。通过实施ERP，华菱获得了想获得的管理效率：资金周转率提高了50%、准确交货率提升到99%以上、库存降低了25%、生产率提高了30%，利润提升了15%。

2007年，华菱针对从2006年就开始的原材料波动这一挑战，确定以商务风险控制为核心的管理战略。熊硕根据企业的战略目标，在ERP的基础之上，开发出了一套商务风险控制系统，将管理触角从内部延伸至客户与端。

利润控制器

目前，国内线缆行业大约有9000家生产企业，产品同质化竞争非常严重，因此在销售上，客户拥有绝对的话语权，“线缆企业的销售人员有时甚至会碰到一些客户上来就直接问：‘这种线缆，我出××钱一米，你做不做？’”熊硕说。国内线缆企业所面临的这种被动销售状况，直接导致了价格战加剧，一些企业再通过偷工减料来消化成本压力，以维持生存。这种产业状况使得线缆产品的质量得不到保证，甚至出现因电缆起火而引发火灾的事故。

近两年，国际原材料价格出现剧烈波动，生产线缆的主要原材料铜的价格由3年前的3万元吨，上涨到最高时的6万元吨，有时一天之内每吨铜的价格波动就达3000元。原材料价格波动进一步吞噬了企业微薄的利润，加大了线缆企业的经营风险。“那时，有的企业上午接了个大单，下午因为原材料价格上涨，难以承受，就会宣布倒闭。”

2007年，华菱线缆开始发展商务风险控制系统，力图将经营过程中的风险可视化，以保证企业盈利。他们的商务风险控制系统引用的管理原理是成本倒推法，即由成品价格通过成本还原，倒推出原材料的价格，然后在合适的价位锁定原材料价格进行采购，这样基本可以避免产品利润因为原材料价格的波动而受到影响，以确保单单盈利。

对于华菱线缆而言，想实施成本倒推法，面临着巨大的成本还原难题。首先，华菱线缆的产品线非常全，拥有从军用到民用、从高压到低压、从祼线到综合性电缆的近两万种产品，涉及到的工序和工艺流程远比一般线缆生产企业复杂。另外，华菱通常接到的一张订单可能包括上百种产品，每种产品因功用不同而导致工艺和所用原材料有很大差别，这也增加了成本核算的复杂性。以前，华菱线缆是用手工计算方式进行成本还原，一个产品的成本计算需要花费1周，这在市场迅速变化、原材料价格剧烈波动的商业环境中，严重影响了他们对市场的反应速度。

“商务风险控制系统可以帮助我们实现销售与采购联动，在与客户签合同之前就能知道有没有利润可赚，做到风险可视化。”熊硕说。商务风险控制系统涉及销售订单到生产组织的一整套流程，系统上线后，华菱的销售人员在去客户处投标时，通过笔记本电脑登录系统，输入销售价格、数量等数据后，系统会自动进行产品成本还原，实时向销售人员反馈这单合同是否有利润可赚，以帮助他们决定是否可以跟客户签单。系统判断可以签单的前提有两个：一个是这单合同可以盈利；二是华菱可以用锁定的价格采购到原材料。“如果这单合同不盈利，我们就不允许销售人员接单，这就使得我们由被动销售转为主动销售，也可以确保产品质量。”一旦信息系统允许接单，华菱的销售人员在帮助客户下单的同时，其采购人员也会同时锁定下单时的原材料价格进行采购。

商务风险控制系统强大的成本还原能力，可以使华菱拥有根据原材料价格和市场情况实时调价的能力，2万种产品的价格调整通过系统5分钟就可以完成，这避免了从下单到合同支付期间因原材料价格波动带来的经营风险。

商务风险控制系统的上线，改变了华菱线缆销售人员面对客户时的被动局面。线缆企业的客户大多是电力、铁路、石化等垄断行业的大企业，给它们的大型项目做配套，通常客户的订单数额大且涉及的品种多，但项目回款却很慢，大多要等到客户的项目验收完成后才能付款。“这些客户大多比较强势。”

此外，结合商务风险控制系统的应用，华菱于2008年6月成立了信用管理部。这个部门专门负责管理客户的信用，他们根据历史销售记录和客户回款情况将客户分成不同信用等级，进行分类管理。

商务风险管理系统结合信用管理机制，帮助华菱线缆对客户赊销合同重点把关，从客户选择产品到合同签订、生效排产、发货的整个流程，都进行严格控制，加强应收款的管理，以最终保证利润。“国内电缆行业的平均利润率在2%~3%之间，通过商务风险控制系统，我们的利润率有望再提高2%~5%。”熊硕说。

开辟专用市场

风险可视化的实现，还有助于华菱线缆开辟新市场。从2004年重组开始，华菱线缆就注重在研发上投入，在解决了成本还原问题之后，它就可以将企业几年来积淀的技术优势转化为市场优势，发展特种专用电缆业务。这种产品拥有比通用电缆更高的附加值，可以帮助企业进一步提升利润。

目前，国内电缆生产企业大多生产的都是通用电缆。通用电缆是拥有最大客户市场的电缆产品，但同质化竞争严重，利润微薄。而华菱作为国防课题承接单位，拥有高端特种电缆的研发制造能力，比如它为“神一”到“神七”研制的特种电缆，可以在太空等极端环境下完成数据传输任务。这种特种电缆附加值很高，但由于专用于航天军工领域，所占华菱业务的比例非常小。

现在，华菱依托自己的技术优势，开始在高端特种电缆和通用电缆之间，发展一种特种专用电缆产品。熊硕说：“特种专用线缆可以帮助我们在市场同质化中寻找差异化，既不放弃通用电缆的广阔市场，又能根据客户的个性化需求开发，提升产品附加值。”

近两年，华菱线缆研发的矿用电缆已取得国家认证资质，并与平顶山煤业(集团)公司、郑州煤炭工业（集团）公司等矿业企业建立了稳定的供货关系。此外，华菱依靠曾为海军舰艇做配套的技术优势，与中国船舶工业集团公司合作发展船用电缆市场，以改变我国船用电缆大部分依赖进口产品的现状。

目前，特种专用线缆产品已占到华菱线缆40%以上的业务比例，它的目标是到2010年前将这部分产品所占的业务比例提升到70%。“那时，我们企业的利润将有更大的提升。”(ceocio)