是一个复杂的系统工程，管理过程中许多因素是相互制约、相互关联的，因而为了管理好工程，需要从统筹分析的角度，用系统工程的方法对工程进行深入的动态分析，以更多的定量数据来客观分析工程实际情况，为管理决策提供依据。所谓的项目管理就是在一定的资源(如人力、设备、材料、资金、工期等)约束条件下，对一个目标(质量、进度、投资)要求的一次性任务进行计划和控制的过程。项目的计划、组织、协调、控制是项目管理工作的全过程。这一过程将发生大量的工程信息，及时处理这些信息，正是现代计算机技术的用武之地。项目管理的模式与项目决策思维方式，因计算机技术在各领域的应用较以往有了较大的改观，在以往经验的基础上充分做好事前分析，管理过程中更多地以动态的眼光，定量的数据来预测分析工程情况。只有这样，项目的进度、资源、费用等关键因素才能够真正得以统筹考虑，项目可能在合理的工期、资源和费用下平稳顺利地加以实施。随着管理工作的深入，需要对大量的工程信息进行分析处理，利用辅助工程项目管理是工程项目管理的必由之路，好的项目管理软件不仅仅带来一些先进的项目管理手段与方法，还蕴藏着丰富的项目管理思维。

　　P3系列软件(PrimaveraProjectPlanner)作为专业的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，同时也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计划，而是基于要完成的工程量、工作量并结合施工承包商的人、材、机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。另外，作为商业软件，P3软件能够共享数据资源，如网络版P3软件的工程组的主子工程模式，使得工程的众多参建各方如业主、监理、施工承包商可以同时在同一个工程组的不同子工程内按授予的不同权限进行读写或只读的操作，共享同一个P3工程数据库的数据;操作灵活方便也是P3软件的一大特色，丰富的视图管理，作业分类码，WBS编码，多种工程日历、作业类型和逻辑关系，用户自定义编码，整体更新，资源平衡，自动汇总，数据组织、输入输出、网上发布等等，尤其是过滤器的使用，非常灵活。

　　一、p3软件在水电工程项目管理中的应用

　　工程项目建设管理的主要内容包括四控两管一协调。具体来讲，四控管理包括工程的进度控制管理、质量控制管理、费用控制管理和安全文明施工控制管理;两管管理包括工程和工程信息管理，一协调管理则是指和工程项目建设现场参建各方，如业主、监理、承包商之间，与工程建设有关的外部条件之间各种关系的协调管理。

　　1.利用p3软件建立水电工程项目计划管理体系

　　对于水电工程项目管理来说，如何做好工程项目的计划安排，根据计划组织实施、控制工程的进展、协调处理各项任务是主要的工作内容。项目的计划工作在项目管理中起到龙头作用，使用网络计划与计算机可以使项目的计划工作比较完善，项目管理人员可以系统、科学地对项目的进度、资源与费用做出安排与控制协调。网络计划技术只有与计算机技术结合才体现出其真正的魅力。P3软件的精髓是广义网络计划技术与的有机结合。现在的水电工程建设项目已逐步步入规范化的轨道。建设项目的法人制、建设监理制、工程招投标制，多方位、多层次的分级管理，使其各负其责。P3的使用，能够使计划管理与工程实际更密切地结合在一起，从而使计划管理体系的建立成为可能，解决了计划分类，分层次管理的问题，真正实现了计划由多人管理的目的，改变了以往以部门为中心到以项目管理为中心的状态，改变了以往计划不如变化快的局面。由于p3的使用解决了多级计划不能共存于一个计划、下级计划完成量无法在上级计划完成量中反映等管理方面的问题，并且解决了计划信息实时更新的问题，便于计划管理人员、决策人员对工程的进展进行实时动态控制，从而保证了项目按计划实施，达到预期目的。这就要求，项目业主、项目的设计、监理、承包商、质量监督多方共同使用p3软件，在统一的管理模式下，完成各自权限下的计划。

　　传统的网络计划技术还只是就时间而时间，计划是以时间为中心的。而p3的广义网络计划技术将时间进度、资源管理和费用管理结合在一起。

　　2.利用p3进行计划的动态优化，使计划更趋合理、可行

　　根据水利工程的项目划分原则，各部门在项目划分时，统一口径，同一个工程必须用统一的代码系统，按工程项目分解成单位工程，分部工程，单元工程，甚至可进一步细分到具体工序，所谓计划编制就是将上述单位、分部、单元工程和具体工序安排在一个对应的时间段。而p3软件还能把各单元工程和具体工序所需的各种资源、费用预先测算出来并加载到计划中去，这样就可以进行计划的动态优化了。P3软件不仅能对工程项目多方案进行事前优化，还可以在实施的过程中，通过实际具体信息资料可从图形、表格、曲线、报告等不同的形式反映出来。

　　在工程管理的诸多内容当中，进度计划管理是重点，是核心，抓住了进度计划管理，就等于抓住了主要矛盾，就抓住了纲。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。比如每个具体工程的总工期是多少，应该什么时间开始，什么时间完成。工程下面有可以逐级划分成哪些项目，完成这些项目分别需要多少工期，它们应该什么时间完成。项目之间的逻辑关系怎样，怎样表示这些逻辑关系;完成这些项目需要提前进行哪些准备工作，施工图应该什么时间到，设备材料应该什么时间到，这些都是建立在进度计划基础之上的。进度计划做好了，后面的工作才有依据。完成一项计划需要多少费用，需要完成多少工程量或者工作量，需要多少人工、材料、机械，不同专业和标段的工序如何交接，何时安排质量控制和检查验收等，哪些工种和工序的安全问题应予特别重视，各种关系依据什么来协调等等，都是建立在进度计划基础之上的。

　　一级计划称为里程碑计划，反映的是重要的形象进度控制点以及合同支付控制点。二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。三级进度计划是由承包商根据二级控制性计划编制，反映承包商对所承包的项目内容的总体安排。而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是对三级计划的进一步分解，是现场进度协调的依据。

　　我们在利用P3软件编制工程施工进度计划时，主要是根据项目部确定的二级计划进行三级计划及四级作业实施计划的编制，以工程施工工序作业为实体，根据相近工程的定额工期，参考已完和在建同类工程的工期，再结合本工程的具体情况，定出该作业的合理工期，再加上完成该作业需要的其它时间因素开工时间，完工时间，以及和其它作业之间的逻辑关系，就构成了基本的施工进度计划。

　　编制工程进度计划时在各级计划间建立相互的分解与汇总关系，工程各专业工种和各级进度计划之间要建立必须和必要但不多余的，能真实地表示工程工序之间的相互联系的逻辑关系，以便工程跟踪控制进度计划时能将下级作业的进度自动汇总到上级去，动态地反映进度计划之间的相互影响和真实进度。

　　3.利用p3提高工程质量监督检验的针对性

　　当一个水利工程项目各方都在运用p3软件，就可以在p3环境下，摘取各自需要的信息，质量监督(验收)是工程施工过程中的一个不可逾越的至关重要的环节，因此可以认为它是一道占用时间和人力资源的作业，这道作业就可作为某道作业的紧后作业编入p3，(在排计划时假定该作业一次验收合格)通过人员预先的筹划，对所有工程项目和子项目添加一个质量作业分类码，并进行相应赋值。在工程的实施过程中，质检人员通过应用过滤器和数据组织功能，就可以很容易得到自己的质检工作计划或当天检查项目清单，根据该计划或清单，质检人员就可以知道当天该对哪些项目进行检查，大大提高了监督检查的针对性。

　　4.利用p3建立计划检查的会议制度

　　水利工程项目需要各方相互配合、协调，才能保证项目按计划预期完成。事前编制在好的计划，在实施过程中，没有检查，没有对项目实施过程出现的问题进行及时处理，就无法落实计划的执行，在p3环境下，可建立多方会议制度。

　　(1)监理例会

　　检查计划执行情况，尤其是检查关键路线上关键工序以及配合其他各工种的工序完成计划的情况，针对滞后工序及原因，采取资源调配，工序调整，加强管理等措施，促进滞后工序赶上计划进度要求。会议纪要由驻地监理完成，并发有关部门限期处理。

　　(2)现场会

　　当工程项目在执行过程中，遇到与计划不一致的问题，需要项目各方(业主、监理、设计、施工等)相互配合，协调各方关系，提出解决问题的措施和时限。

　　(3)月底检查会

　　每月25日，由项目部经理主持，项目总工和相关人员参加，对本月计划执行情况进行实地检查，掌握项目按计划的执行情况，上报进度偏差报告，分析原因，提出解决措施，做出下月计划。

　　会议制度，虽然都是事务性的，但执行好了，确能保证项目计划执行的严肃性，达到预期的目的。

　　二、P3软件应用过程中存在问题及建议

　　1.关于质量控制与安全施工计划的编制

　　工程建设管理，除了要求工程施工不仅在可知可控的情况下进行完成外，对工程质量控制，安全文明施工也都有严格的考核指标要求，目前,由于电建行业的特殊性，涉及专业范围太广，我们编制的进度计划根本没有将工程质量控制，安全文明纳入P3工程管理的范畴，这样，在工程跟踪过程中，就无法提前过滤出有考核质量要求的作业，提前做好质量施工的技术准备和人力物力上的安排;也无法过滤出易发或容易忽视的有安全隐患的作业，提前给予特别的提示和预警，引起重视，从而确保工程施工在保证质量，安全和文明有序的情况下完成。因此建议可以考虑以后将这一块内容纳入P3管理范畴，可以通过设置质量标准分类码，安全级别分类码的形式，对那些有质量要求，有安全要求的工序，在编制计划时赋予相应的质量标准分类码和安全级别分类码。

　　2.关于工程资金计划的编制

　　用P3软件编制好工程进度计划，再定义好费用科目和费用类别后，就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要的工程预算费用，如输入相应分摊的建筑工程费用，非施工作业输入相应分摊的其他费用，同时根据考虑费用在作业上的分布曲线，就可以利用P3软件作出工程的资金计划。利用P3软件做出工程的资金计划后，不但有利于项目部对工程资金需求心中有数，提前做好资金的筹集和组织工作;也有利于直管的技术人员和施工员心中有数，真正做到对费用项目的全员控制。这方面还需投入经营预算人员与P3计划编制人员的配合，以P3计划划分的作业来计算本作业的资金量，这部分内容的实现关键在于决策层是否愿意投入人力资源。反过来，如果当资金来源不是要多少就能提供多少，而是受到一定客观条件限制，或主观上要求在工程建设期内按某种比例或曲线提供时，可以通过调整进度计划中某些工序的工期，开工和完工时间，从而制定出与这种资金供应计划相适应的工程施工进度计划。

　　3.关于工程量施工强度计划的编制

　　用P3软件编制好工程进度计划，利用P3软件资源定义功能定义好工程量项目后，就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要完成的实物工程量数量，同时考虑工程量在作业上的分布曲线，就可以利用P3软件作出工程的工程量施工强度计划安排。利用P3软件做出工程量施工强度计划后，有利于施工员根据工程量施工强度计划提前做好施工前的组织计划等准备工作。由于P3软件操作者一般均有工程技术人员兼任，很多技术人员对P3软件是第一次使用，对P3软件的巨大功能认识不足，也存在时间和精力上困难，所以在项目中这方面内容往往没有被仔细考虑;但也有一些是由专职的P3工程师操作，但P3工程师在操作过程中又往往对专业不是很熟悉，所以也就存在一定困难。

　　4.关于人材机资源分配计划、资源平衡和成本计算

　　用P3软件编制好工程进度计划，利用P3软件资源定义功能定义好人、材、机资源、资源限量后，就可以在相应的作业上输入完成该项任务需要人、材、机资源数量，同时考虑资源在作业上的投入分布曲线，就可以利用P3软件做出工程的人、材、机资源计划安排。利用P3软件做出工程的资源计划后，有利于施工承包商对工程资源需求心中有数，以便提前做好人、材、机资源的计划组织安排工作。一般说来，任何资源都是有限的。可以通过软件的资源平衡功能，根据施工班组和施工分包商的资源限量情况，让P3软件自动地调整进度计划中某些工序的工期和完工时间，从而制定出与资源限量情况相适应的工程施工进度计划，也可以说是结合项目部实际的切实可行的合理的施工进度计划。

　　资源平衡的条件是需要资源平衡的作业要有足够的浮时。当浮时不满足要求时，且后续作业又不能后推时，施工班组只能通过增加人、材、机资源投入，或者改变施工工艺和施工方法来满足后续工序的进度要求。在利用P3软件资源定义功能定义人、材、机资源时输入资源的单价，还可以生成完成该项作业的成本费用。

　　5.设计图纸、设备材料交付进度计划的编制

　　施工图交付、设备材料交付是制约工程进度的主要外部条件。工程施工进度计划编制完成后，根据工程设计图纸和设备材料是施工工序开工的必要条件，将设计图纸和设备材料处理为施工工序的紧前作业编人工程进度计划之中。

　　考虑到必须进行的设计图纸审图和交底，施工准备等的时间提前量，利用P3软件自动倒排出工程需要的设计图纸交付时间，并据此为基础与设计承包商充分协商后，从而确定出工程实际的设计图纸交付进度计划，并作为以后动态跟踪控制的目标。

　　考虑到必须进行的设备材料交付前的设备检查验收，有些设备还需要现场组装等的时间提前量，利用P3软件自动倒排出工程需要的设备材料交付时间，据此为基础并与设备材料协商，从而确定出工程实际的设备材料交付进度计划，并作为以后动态跟踪控制的目标。

　　根据目前工程情况，施工图的交付计划及其设计过程的跟踪，设备材料交付计划及其制造交付过程跟踪等虽然也编入工程进度计划进行管理，但实际过程中，计划赶不上变化，施工图的交付时间和设备交付时间拖延是P3计划实施过程中的一大障碍。

　　6.其他问题

　　在P3实际应用中除了工程进度计划的编制外，还有进度计划的审查，目标计划确定和更新，进度计划的跟踪控制办法和网上发布，P3信息编码规定，切合实际的P3应用规划的制定，工程参建各方在进度管理中的分工和职责等，也是应用P3软件进行工程进度管理必不可少和相当重要的几个问题，需要在工程建设初期就要引起重视和提出相应的办法。

　　在利用P3软件进行工程管理时是一个严谨的过程，也是一个动态的过程，它需要经常更新进度，以保证进度计划的真实性和符合性。在水利工程施工项目中，P3软件的三级计划及四级计划由各专业室完成，而各专业室通常委派一个技术员进行编制，P3是对一个完整项目的管理，需要各方面的配合，特别是预决算经营人员的配合工作，但在操作过程中，经营人员根本没有加入到管理P3的过程中来，这本身就导致了P3管理中的一大缺陷，P3强大的功能没有被利用，而成了单一的进度跟踪的工具。而在对进度的单一跟踪过程中，由于逻辑关系往往涉及各专业公司工作，各技术人员对P3软件的理解不一，应用熟练程度不一，对P3进行动态跟踪的步伐不一，相互间的交流较少，从而使P3计划成了一种摆设，没有真正起到控制的作用。比如建筑与安装，建筑的楼地面砼浇筑必须建立在钢结构吊装完成的基础上，而钢结构吊装是由机械完成，他的进度计划并没有具体到哪一根柱先吊哪一根柱后吊，哪一片能连成整体，因此我们建筑的楼地面根本不知道与它的逻辑关系怎样建立，更何况还是分块安装，分块进度根本由不得建筑公司安排，也别提围护结构与哪个去拉逻辑关系了。

　　最后，需要指出的是，任何计算机系统和应用软件，都仅仅是一种工具，都是需要通过人来使用才能发挥其作用的，否则，即使计算机再先进，软件功能再强，也只能是一种摆设。因此，根据工程项目的具体情况，根据工程的管理目标要求和人、财、物的投入等情况，制定切合实际的、可行的、科学合理的应用规划和管理方法，对于切实用好工程项目管理软件，做好工程项目的建设管理工作，同样是十分重要的。