一、前言

　　在今天的知识经济时代，企业对知识和信息的有效管理日益紧迫。作为知识经济的典型产物——网络信息系统在这新一轮的竞争中必将起到不可替代的作用。它为企业提供了这样一个平台：从配合企业战略出发，使企业的各种资源尽量做到最优配置，从而提高企业的核心竞争力，提高企业的效率和效益，使企业的高层决策、中层控制和基层动作整合集成、有序协调并最终高效运作。

　　申都工程咨询有限公司的主要业务是设计审图，、设计咨询、项目管理和施工监理。近年来，公司在推广和应用计算机技术方面花费了大量的人力和物力，取得了一些实际效果，但由于未建立系统信息系统，信息资源不能及时检索，充分共享，难以指导经营、生产。存在的问题有：

　　（1）粗糙，信息流转不畅，系统未建立；

　　（2）审查人力调配不合理，人员间缺乏沟通渠道，审查时间难以控制；

　　（3）秩序不佳；

　　（4）经营赢利情况分析不便，难以作为差异化战略制定决策的依据。

　　二、开发思路

　　针对上述存在的问题，公司确立了“整体设计、分部实施、重点突破、务求实效”的开发思路，并明确了应为战略和管理决策服务。公司以现有业务、准备开发的业务及行政管理业务为基础，设立不同业务的流程模块，最终形成管理决策支持辅助系统。基于此，公司管理信息系统的规划开发和实施主要包括以下几个方面：

　　决策支持辅助系统：是整个系统的集成和枢纽，是信息汇集、处理、分析、发布和反馈的中心。它将对公司内的经营、财务、人事、生产、服务等各项指标提出分析，它也将为公司内部门与部门之间、员工与员工之间的信息流动和资源共享提供通畅的渠道，为公司决策层提供及时准确的第一时间、第一手信息。

　　人力资源管理分系统：对公司的人力资源进行管理和开发。财务管理分系统：对公司的财务情况进行管理。服务营销管理分系统：基于的理念对公司的营销和服务情况进行管理。全部营销信息将进入系统，使营销工作贯穿整个服务流程并与各部门有效协调。

　　项目管理分系统：将是各业务模块中最大的一个模块。包含前期策划、投资分析管理、设计管理、咨询管理、施工监理管理、造价控制等各分部。根据项目不同特点和业主的不同要求，对项目进行整体的电子化管理。

　　施工图设计审查管理分系统：使施工图设计审查的整个流程电子化、规范化，提高工作效益和效率。

　　以上各个分系统应互相衔接和融合，同时，该决策支持辅助系统也是一个不断完善和开发的系统。系统的有效实施将摈弃传统组织中的内耗，形成以客户市场为目标的更富有弹性的扁平化的组织机构，促使企业以更快和更灵活的方式应对，满足市场和顾客不断变化的需求。

　　三、系统设计

　　根据确立的开发思路，系统设置了如下的一些模块：

　　（1）经营模块

　　包括经营信息、合同信息、客户信息。经营部门将经营、合同信息输入，及时流转到审查部门。同时经营部门对客户的信息进行分析，找出重要的客户，并针对这些客户的需求，以其为中心对公司的流程等进行不断的修整改造和完善。（参见图1）

　　（2）审查模块

　　包括整个流程控制、审查过程控制、审查面积控制、审查进度控制、审查报告控制。这里起到关键的承上启下作用的是资料室而审查部门负责专业技术上的问题。（具体控制参见图2）

　　（3）人力资源模块

　　包括审查人员任务分配、审查人员工作状态。这些主要由负责任务分配的审查部门的负责人控制，但公司的各个相关部门都可以及时了解公司人力资源安排的饱满度，对公司一段时间内的生产能力有一个较为准确的估计。（参见图3）

　　（4）财务控制模块

　　包括项目收款情况、项目欠款情况。（参见图4）

　　（5）综合分析模块

　　包括经营趋势分析、项目利润分析、成交客户分析、优势竞争力分析等为公司决策提供帮助。（参见下图5、图6）

　　上述模块既独立但更重要的是互相联系、互相制约、综合运用，对解决公司的审查时限、审查工作范围、审查业务分配、回款以及决策支持起到了极大的帮助作用。

　　四、实施效果

　　申都工程咨询公司的项目管理信息系统（目前主要涵盖施工图设计文件审查这一块业务，对项目管理和咨询略有涉及，但仅指在合同及收费上）从设想到设计开发到投入试运行到正式实施前后历时一年半。就是在这短短的一段时间内，由于项目管理信息系统的使用，使很多原来理不清、搞不明的问题得到了疏理，使公司的运作规范高效，公司的管理上了一个台阶。

　　1.审查时效问题得到了有效的控制，并获得了业主的赞同。

　　审查周期从原来的平均40个工作日降低到了20个工作日之内，大大加快了审查速度。同时，由于项目管理信息系统的一部分内容也对客户开放，使他们也能非常清晰的了解自身项目的进展情况，既避免了来回的周折、问讯，节约了人力和时间，也避免了一些误解。更大的潜在好处是树立了公司管理科学化、制度化、高效化及以客户利益为上的良好形象，获得了业主认可。

　　2.历年项目未收费问题得到了彻底的清理。

　　通过项目管理信息系统，公司将以往没有搞清的欠帐重新输理一遍，使回款情况有了进展，填补了公司的漏洞。

　　3.建立了有效的客户名单，了解了客户的需求。

　　依据项目管理信息系统，申都工程咨询公司对每一个客户都有了深刻的了解。他们据此建立了公司的客户联系、回访等制度，使经营部门的活动更有针对性。现在，公司的经营部门效率大为提高，2002年一季度，签约合同达到了300多万，洽谈合同的签约率达70％－80％，合同标的也有所上升。

　　4.对自身的优势和劣势有了较为明确的认识。

　　通过项目管理信息系统的统计分析，申都工程咨询公司掌握了市场上各种不同类型的建筑审查的成交价格，得出了各种建筑审查的利润高低，并以此找出了自身竞争差异点。

　　另外，通过该系统的统计分析，现在公司对合同项目的状态也非常清楚，哪些是已经完成的，哪些是正在审查的，哪些是有待审查的，并且为什么有待审查；公司目前还有多少在手的合同量，届时是否可以及时拿出报告、人力资源是否能周转得过来等等。这就使得公司在制定下一步的中短期目标时有了可靠的数据分析基础。

　　5.公司的人力资源得到了合理的调配和充分的利用。

　　自从有了这套信息系统，申都工程咨询公司的审查人员根据每个人的特长和工作进度的快慢，都可以得到恰如其分的工作量。同时，公司的整体出报告的周期也大大缩短。对于公司而言，投入和产出之间的时效也加快了。

　　五、项目管理信息系统目前在行业内的应用情况

　　通过项目管理信息系统在申都工程咨询公司应用的实例，我们可以看到，这套系统对解决建筑咨询企业的一些实际问题还是相当有效的。

　　正因为如此，申都工程咨询公司在上海首先开发应用了这套系统以后，在同行中取得了较为明显的管理优势，在其母公司也引起了很大反响，获得了好评。2001年下半年，一些有施工图设计审查资质的上海市工程咨询企业到申都工程咨询公司来学习，同时，有5、6家企业也开发应用了其相应的项目管理信息系统，在行业内形成了一定的气候。由于整个行业的投入，项目管理信息系统本身也将随着企业流程的不断改造和优化而不断完善。与此同时，政府专管设计、勘察及施工图审查质量的监督部门也于2001年下半年推出了其自行开发设计的施工图设计文件审查报审备案的管理信息系统，并于2002年7月起在审查机构中推行。政府的加入，无疑是对这项工作的极大支持和推动，也为工程咨询企业自己的项目管理信息系统的开发和实施提供了更广阔的舞台。