适应日益加剧的竞争环境、把握瞬息万变的市场信息是企业得以生存和发展的基础，某大型IT公司估计其产品推迟上市一个月将导致收入减少530万（人民币）、利润减少265万、还要付出另外的研发费用37.5万。这就对产品研发项目提出了更高的要求：如何在有限的资源投入下以更快的速度满足或者超越用户的需求。
在提高研发效率方面，业界已经进行了大量有益的探索和实践，下面是几种较有代表性的见解：
◆过程流程决定一切（强调过程的重要性）；
◆人是生产力的决定因素（强调人的重要性）；
◆采用XXX编程工具，可以使您的开发效率提高一个数量级（强调工具的重要性）；
◆良好的计划是项目成功的一半（强调项目管理的重要性）；
尽管每种见解都有大量的拥趸（无论处于业务还是商务角度），但是仍会遭到大量的挑战而不能自圆其说，从研发项目的实践来看也同样反映了“瞎子摸象”的现象：好像每种见解都是对的，但是又不完全对。
根据美国项目管理协会的定义：“项目管理是在项目活动中运用知识，技能，工具和技术，以便达到项目要求”；项目管理的目标是在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目。以上定义意味着项目的资源、预算、时间和项目范围有着内在的约束关系，在这四个因素已经被“极其乐观”的限定的情况下，项目最终无法完成——项目经理常常会遇到非常紧张的、不可能完成的Deadline，如何应对？项目范围的约束关系告诉我们手中的王牌包括增加人手（有时候人多反帮倒忙，可以参考《人月神话》）、投入更多资源（部分模块外包、使用COTS、购买最好的开发管理工具）、削减项目范围需求（承诺在后续版本中提供某些功能，但是用户未必会认同）、降低质量（软件项目交付质量的降低往往意味着客户需求没有完全实现，用户也未必会认同）。
更深一个层次，多个因素影响了研发项目的开发效率，片面强调某一个因素而忽略其他的因素，都无法揭示项目实践中遇到的问题。这里引用一个老笑话：
有个警察看到个喝醉的人在路灯下找东西，他就问：你找什么？那个醉鬼说，车钥匙下车时掉了，我在找。警察问：你不在掉的车子附近找，怎么到路灯下找呢。醉鬼说：那里黑啊，这里亮啊，好找！
其实很多项目经理或者咨询机构都在犯类似这个醉鬼的错误，不管是有意或是无意的——试图在自己最熟悉、最容易控制的因素上寻求突破，而对自己陌生的、难以控制的因素却置若罔闻，尽管它可以为项目带来更大的回报。我推测很大程度上是由于“人类本能的需要心理安全感”。
那么，到底哪些因素影响了开发的效率、他们又能够在多大程度上造成影响？下面的资料是CapersJones在《SoftwareAssessments,Benchmarks,andBestPractices》中使用的数据，这是目前为止最新资料（虽然量化管理是管理追求的较高层次，但现在度量方面的专著却几乎绝迹，可能是商业利益使然）。
影响软件项目生产率的积极因素（以影响程度排序）：
项目因素影响程度(%)项目因素影响程度(%)
高质量可交付产品复用350正式审查的使用15
高水平的管理人员经验65好的办公室人体工程学15
高水平的技术人员经验55低的项目复杂度13
有效的方法与过程35适度的进度压力11
有效的管理工具30生产率测量10
有效的CASE工具27低的需求蔓延9
高级程序设计语言2410天以上的年度培训8
质量评估工具19开发团队分布集中8
细的岗位分工18高昂的团队士气7
有效的客户参与18分层管理机构5
正式的成本与进度估计17
影响软件项目生产率的消极因素（以影响程度排序）：
项目因素影响程度(%)项目因素影响程度(%)
低质量可交付产品复用-300拥挤的办公空间-27
管理人员缺乏经验-90低级语言-25
技术人员缺乏经验-87工作场所分散-24
高的需求蔓延-77非正式的成本与进度估计-22
不适当的CASE工具-75岗位分工不细-15
没有使用审查-48没有客户参与-13
不适当的管理工具-45没有年度培训-12
无效的方法与过程-41平面式的管理结构-8
无质量评估-40没有生产率测量-7
项目很复杂-35低的团队士气-6
过大的进度压力-30
从上面的数据中可以有很多新的发现，当然是仁者见仁，智者见智：
◆同一要素的不同影响：相同的项目因素，例如“管理人员经验”，对项目生产率的正面影响为65％，也就是说管理人员具备高质量的管理经验，最高可以使生产率提升65％；而蹩脚的管理人员却对生产率造成最高90％的下降。65％对比－90％，并不相同，这一点在“需求蔓延”上面表现的最为突出，是9％对比－77％。这说明了相同的事情如果做的不好，带来的负面影响远远大于将其做好而带来的积极影响；
◆产品模块复用：复用可以包括平台化开发、模块重用等，高质量产品复用所带来的收益是惊人的，但是如果有问题的模块被复用，就会对相关产品均造成负面影响，这种影响被批量放大，解决起来也更加困难；
◆人的问题：我们会发现管理人员、技术人员的能力经验对项目造成很大的影响，在这方面的努力会得到很好的回报：不少公司愿意在营销运作、过程改进、设备引进等方面投入巨资，在引入和培训人才方面缺乏力度，初衷是认为“人”在短期内不可改变，即便是这样，对“人”视而不见，长期看来只能是在低水平踏步；另一个问题，项目经理往往会认为项目团队的成员是短板，事实却常常相反，项目失利源于经理的经验不足，对项目丧失控制，“能力越大，责任越大，不断提升应该是管理者的必修课；
◆需求：产品需求可以看作射击的目标，如果目标没有找准或是错误的，项目必定走向失败。需求对于项目的重大意义无论怎么强调都是不为过的，几乎每个项目经理都会被“需求蔓延变更”折磨过，但是真正能够从中吸取教训的比例却相当少；
◆管理工具编程语言：运用恰当的管理工具编程语言会极大的提高工作效率，例如项目管理工具、配置管理工具、团队交流工具、集成开发环境等，但是却不能指望工具可以改变项目的命运或者产生数量级的飞跃，因为整个项目的工作不仅仅是编写代码，需求分析、系统设计、测试设计、评审等活动不能由工具完全代劳；此外，过分迷信工具的效果反而会削弱对其他因素的关注程度；
◆流程：CMMCMMI的影响已经将过程的重要性渲染得无以复加，但是令人失望的是它只有30％－40％的影响，其实在其他因素不变的情况下，哪怕只有10％的改善已经非常可观了；过程改进方面过犹不及，不顾公司的商业收益而片面强调规范化、一味向某个所谓“业界最佳”实践看齐，更像是一场无收效的做秀而不是真正的过程改进；
◆进度估计与控制：现在已经有很多成熟的估算方法和工具，那些复杂的方法并不见得比相对简易的方法拥有更好的准确度，关键是方法运用和熟悉的程度；适当的进度压力可能刺激开发人员的工作积极性，但是过大的进度压力却可能导致追求进度而放弃产品质量，结果就是产品不稳定，开发周期拖长，直到大家都已经不耐烦了才勉强发布；
◆团队士气：尽管这个因素的影响程度并不大，但是相比耗资巨大、周期漫长的过程改进活动，其投资回报是非常高的。开发团队具备高昂士气并且由衷的愿意为项目做贡献，就会主动的高质量完成工作，这是任何流程规范无法比拟的。电影《勇敢的心》、《特洛依战争》、《魔戒》中，在英雄们率领他的部队展开诗史般的冲锋之前，都会发表一番激情洋溢的演说，用意就是激励起部队斗志，显然这样会比士气低落时的胜算要大很多。但是一味的强调“精神胜利”是不够的，古人曾总结出“一鼓作气，再而衰，三而竭”，试图激励士气并不是一件很容易的事情，不过挫伤士气倒是轻而易举的；
项目管理是一门寻求平衡的艺术，即凭借有限的资源最大程度的满足项目干系人的期望；上述的表格只是众多因素的一个子集，不同的项目在不同的阶段可能会出现不同的短板，这就是我们改进的机会所在。
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