摘要：工程管理部是某发电有限公司的部门之一，公司将部门的性质定义为“负责牵头、组织、控制和协调该公司三期2x300MW扩建工程的建设工作”，随着工程前期准备、土建施工、安装调试的进行，特别是工程进度将过半后，出现了进度严重拖期，业主方从工程管理的角度及时采取了相应的措施，使拖期情况有了较明显的改观。本文ao主要从施工的角度阐述了对工程施工进度的控制采取的措施，对类似项目的具体操作有一定的借鉴意义。名易软件-建筑工程

　　关键词：火电工程进度管理PgMp

　　工程管理部是某发电有限公司的部门之一，成立于2003年3月。成立之初，公司将部门的性质定义为“负责牵头、组织、控制和协调某三期2x300MW扩建工程的建设工作”，随着工程前期准备、土建施工、安装调试的进行，应该说目前已经到建设的关键时期，也是基建的冲刺阶段，董事会要求2006年实现机组的“双投”，存在的困难较多，现从进度管理的角度阐述自己对工程管理工作的理解。名易软件-建筑工程项目管理系统

　　一、工程背景及工程部简介名易软件-建筑工程项目管理系统

　　某三期工程是在原来二期2x300MW工程的基础上进行扩建，设计为2x300MW燃煤火力发电机组，同步建设湿法脱硫装置，总投资为25亿元，2003年年初启动并在本年完成前期工作，包括初步设计审查和主设备招标等工作，2004年下半年开始土建施工，按董事会要求计划在2006年实现机组的“双投”。名易软件-建筑工程项目管理系统

　　工程部目前约20人，下设5个组，分别是土建组(负责工程的土建施工)、机务组(负责工程机务设备的安装)、电控组(负责工程电气、热控设备的安装)、设备组(负责工程设备、材料的招标和催交)、综合组(负责工程的计划、安全、质量、投资、档案及综合事务的管理)。三期工程的管理主要采用“小业主、大监理”的基建模式，依靠监理公司进行“四控制(进度、安全、质量、投资控制)两管理(合同、信息管理)一协调(协调业主和施工单位之间的关系)”来进行三期工程的基建管理工作。名易软件-建筑工程项目管理系统

　　二、工程进度控制的基本原则名易软件-建筑工程项目管理系统

　　火电工程建设的计划应该是一个动态过程后，在执行计划计划过程中，应经常进行实际进度和计划进度的对比工作，找出计划偏差的原因，采取相应的措施。措施的采取一定要有两个前提，一个是通过采取措施，通过资源的调整(人力、材料、机械、倒班等)，维持原来的计划，使之正常执行;一个是采取措施后不能维持原计划，那么需要调整计划，再按新计划执行，通过这样不断地计划、执行、检查、分析、调整计划，最终达到进度控制的目的。名易软件-建筑工程项目管理系统

　　基建工程的控制应该是按照计划编制系统、计划监控系统、计划调整系统的步骤进行进度管理工作，如下页图一所示。在控制进度的过程中，必须确保以下几点：https:

　　1、目标分解的前瞻性：一般董事会(或投资方)会根据工程建设的要求，在前期决策阶段批准一个里程碑计划，根据里程碑计划分解二级或三级计划，这一计划必须保证是一个可操作的、合理的计划。投资方从经济利益考虑一般会考虑相对提前的工期，而这一工期会随着施工过程发发展受到限制，比如施工图纸到货、设备供货期限、施工单位人力资源、项目批文等条件的限制而发生变化，应该在前期综合性的考虑这一条件的变化性，若一旦发生变化，应该及时采取补救措施，如果无效，尽快调整计划。(里程碑计划见文章系列最后一篇附件)转自名易软件-建筑工程项目管理系统

　　2、收集数据的准确性：要得到实际进度和计划进度的对比，其前提条件必须是收集的数据比较准确，通过施工单位的进度报表、现场实际收集、定期会议(各方协调会议)等综合分析并校正一些偏差的数据，得到确定的本期完成工作量和累计完成的工作量(包括百分比等)。

　　3、调整计划的合理性：计划的调整必须按图一中“进度调整系统”的各点要求进行，这一计划的调整必须合理，达到“跳起来沟的着”。同时通过经济、组织和合同的措施要求施工单位积极采取补救措施，尽最大限度的予以落实。名易软件-建筑工程项目管理系统

名易软件-建筑工程项目管理系统