一、工程建设的有效节约的提出

　　随着建筑业市场日趋完善成熟,清单报价计价方式在全国全面推行,给建筑施工企业带来前所未有的冲击和影响。一方面竞标激烈残酷,没有报价优势根本谈不上中标;另一方面,社会物价持续猛涨,人工工资不断攀升,利润空间不断打压,稍有不慎就会亏损。如何有效控制工程项目成本,最大限度减小成本漏洞,成当务之急。随着建筑市场竞争的加剧,企业生产规模的快速扩张,施工企业出现了高产值、低效益的怪圈。如何提高企业利润,控制项目成本是关键,而降低工程成本的关键在于搞好事前计划、事中控制和事后分析。

　　二、建筑施工中技术节约具体措施

　　1重视开工条件,避免停窝工损失

　　施工组织涉及一系列生产要素,人力的、物资的、机械设备的,全部就位而不能展开施工或者间断施工,必然造成资源浪费、成本增加,很多项目就是这样被拖垮、拖亏。

　　2明确制度,建构成本管理体系

　　责任成本简单说,是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本,建立健全责任成本管理体系对成本管理至关重要。

　　2.1项目经理是责任成本管理的第一责任人,在责任成本范围内如果出现成本节超按一定比例对项目经理进行经济奖罚。明确项目部各成员的责任,遵循谁负责、谁负担的原则。提高项目部成员的责任意识,使人人心上有责任、个个身边有指标,时刻提醒项目部成员控制成本、节约降造意识。

　　2.2要进行定期考核，在各自责任成本范围内,成本节约要进行相应奖励,超支则进行处罚并且提出改进措施。项目部的内部考核可不必拘泥具体的时限,可以随时随处,可用不同方式，目的是发现问题,及时纠正。

　　2.3责任成本管理。做好材料采购前的基础工作。工程开工前,项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析,根据预算和工程测定材料实际数量,提出材料申请计划，遵循优质低价购料原则。材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理,各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗,特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应,实行限额领料。在材料领取、投料、用料、补料、入库出库、退料和废料回收等环节建立台账逐日登记,日清月结。

　　3做好人力资源管理

　　在工程开工后,要严格控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等问题，及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工、停工等问题。在工程施工中,应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数,指定的人数应与用工计划基本吻合,一天中视具体情况增加民工上岗,这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现,降低人工成本。

　　同时，要根据项目部制定的考核制度,对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核,考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标,根据考核结果决定奖罚和任免,体现奖优罚劣的原则。

　　4认真审核图纸

　　在项目建设过程中,施工单位必须按图施工。结合施工方案的制订,从机械性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑,选择最适合项目施工特点的施工机械,做到既实用又经济。同时，施工单位应该在满足用户要求和保证工程质量的前提下,联系项目施工的主客观条件,对设计图纸进行认真会审,并提出积极的修改意见,在取得用户和设计单位的同意后,修改设计图纸,增减预算

　　5制订经济合理化施工方案

　　制订施工方案要以合同工期为依据,施工现场的平面布置,是根据工程的特点和场地条件,以配合施工为前提合理安排的,有一定的科学根据。但是,在施工过程中,难免会出现不执行现场平面布置的情况,造成人力、物力大量浪费。同时，项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素要综合考虑，可以同时制订几个施工方案,反复进行成本比较论证,从中优选最合理、最经济的一个。

　　6组织均衡施工,加快施工进度

　　凡是按时间计算的成本费用,如项目管理人员的工资和办公费,现场临时设施费和水电费,以及施工机械和周转设备的租赁费等,在加快施工进度、缩短施工周期的情况下,都会有明显的节约。

　　7合理测定资金流量

　　资金使用要集中控制,合理调配,适当补充,加大资金的回笼力度和筹措运作力度,盘活存量资产,加快资金的周转。同时，节约现场管理费。施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容,此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。对于现场经费的管理,应抓好如下工作:一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理,一项工程,在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行,这就要求合理调度,循序渐进;三是建立QC小组,促进管理水平不断提高,减少管理费用支出。同时,要强化监督约束机制,防止乱借、乱投、乱用工程资金问题的发生,保证项目所需资金不受影响。

　　8重视控制质量成本

　　质量成本是指施工项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。在进行这些工作前,都需进行质量成本核算,将施工过程中发生的质量成本费用,按照成本分类的明细科目归集,然后计算各个时期质量成本的发生情况,为整个工程成本控制起到借鉴作用。

　　8.1事前计划准备。在项目开工前,项目经理部应做好前期准备工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料商和,制定每期的项目成本计划,做到心中有数。做好项目成本计划，公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据,使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度,都能事前清楚知道自己的,以便采取相应手段控制成本。

　　8.2事中实施控制。在项目施工过程中,按照所选的技术方案,严格按照成本计划进行实施和控制,包括对生产资料费的控制、人工消耗的控制和现场管理费用等内容。例如：降低材料成本。首先,推行三级收料及限额领料。其次,组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料,所以合理安排材料进出场的时间特别重要。一是应当根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间。二是应把好材料领用关和投料关,降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同,其损耗也不一样。

　　9事后分析总结

　　事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始,是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上,采取回头看的方法,及时检查、分析、修正、补充,以达到控制成本和提高效益的目标。

　　结束语：

　　在施工开始前,要安排好施工进度计划,根据施工进度计划排出每道工序用工计划,根据用工计划算人工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划,做到民工负责人心中有数。

　　从现场标准化管理着手,切实做好预防工作,把可能发生的经济损失减小到最低限度。为了降低损耗,项目经理应组织工程师和造价工程师,根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率,由其包干使用,节约双方分成,超额扣工程款,这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成本，也可以利用财务成本分析表法控制项目成本。利用成本分析表,可反映分部分项工程实际完成的实物量和成本相对应的情况,以达到节约和降低成本的目的。

　　作者：紫金县永强建筑工程有限公司甘志强